ผมได้มีโอกาสอ่านหนังสือเรื่อง Drive ที่เขียนโดย Daniel Pink โดยหนังสือเล่มนี้กล่าวถึงเรื่อง “แรงจูงใจภายใน” ที่มีความสำคัญมากในการพาองค์กรให้ประสบความสำเร็จ

พออ่านจบ ผมนึกถึงเรื่องของ OKRs เลยครับ ส่วนตัวผมมีความเชื่อว่า OKRs นี่แหละครับน่าจะเป็นเครื่องมือที่จะช่วยสร้างแรงจูงใจภายในให้เกิดขึ้นกับองค์กรได้

ในหนังสือเรื่อง Drive กล่าวถึง 3 วิธีในการสร้างแรงจูงใจภายใน ได้แก่

1) Autonomy หรือความเป็นอิสระ

ลักษณะเด่นอย่างหนึ่งของ OKRs คือเปิดโอกาสให้กับพนักงานได้คิด ได้สร้างสรรค์สิ่งที่สำคัญได้ด้วยตัวเอง ถึงแม้ว่าอาจจะไม่ถึงกับ 100% เพราะการทำ OKRs ในองค์กรนั้น พนักงานยังคงต้องสามารถตอบได้ว่า สิ่งที่เขาทำนั้น ตอบโจทย์องค์กรอย่างไร แต่ก็น่าจะดีกว่าการบังคับหรือสั่งให้เขาทำ 100% แน่ ๆ ครับ

2) Mastery หรือการสร้างความเชี่ยวชาญ

มนุษย์มักจะมีแรงจูงใจสูง ถ้าเขาได้ทำในสิ่งที่เขาถนัด เขาเชี่ยวชาญ OKRs ก็นับเป็นเครื่องมือหนึ่งที่จะเป็นตัววัดว่า สิ่งที่เขาทำนั้น เขาทำได้ดีมากน้อยเพียงใด มิติหนึ่งของ OKRs คือการพยายามตั้งเป้าที่ท้าทาย เพื่อทดสอบ Limit ของตัวเองว่าเราทำได้ดีแค่ไหน การทำในลักษณะนี้ย่อมทำให้คนกล้าที่จะทำอะไรที่แต่ก่อนอาจจะไม่เคยคิดว่าจะทำได้

3) Purpose หรือการสร้างเป้าหมาย

มนุษย์เรานั้น หากทำอะไรโดยที่ไม่มีเป้าหมาย ก็มักจะไม่ค่อยอยากทำ เข้าข่ายที่ว่า “ไม่รู้จะทำไปทำไม” OKRs จะช่วยกลับมาทำให้เราได้คิดว่า “เป้าหมายชีวิตการทำงานของเราคืออะไร” ด้วยแนวคิดนี้แหละครับ ที่จะมีส่วนช่วยทำให้คนอยากทำงานมากขึ้น

สำหรับผม OKRs จะตอบคำถาม 2 คำถามคือ 1) อะไรคือความฝันของเรา และ 2) ความฝันนั้นช่วยองค์กรได้อย่างไร เมื่อเรามีเป้าหมายในการทำงาน (ที่ถูกสร้างมาจากเราเอง) ที่ชัดเจน แรงจูงใจในการทำงานก็น่าจะเพิ่มมากขึ้น

ทั้ง 3 ข้อนี้ เมื่อผมอ่านหนังสือเรื่อง Drive แล้ว ทำให้ผมนึกถึง OKRs ขึ้นมาทันที และสำหรับผมแล้ว นี่คือ OKRs ที่องค์กรควรจะสร้างขึ้นครับ

ติดตามผลงานอื่น ๆ ได้ทาง Page Nopadol’s Story หรือ Nopadol’s Story Podcast ใน Podbean Soundcloud Apple Podcast Spotify Youtube หรือ Blockdit

ระยะหลัง ผมได้มีโอกาสไล่อ่านหนังสือ OKRs ทุกเล่ม ทั้งที่เป็นภาษาไทยและภาษาอังกฤษ โดยเฉพาะที่เป็นภาษาอังกฤษเรียกว่ากวาดมาหมด

แต่ต้องบอกว่า หนังสือหลัก ๆ ของ OKRs ที่เป็นภาษาอังกฤษ เช่น Measure what matters หรือ Radical Focus หรือ Objectives and Key Results ก็อ่านจบหมดแล้ว เล่มหลัง ๆ มักจะเป็นเล่มบาง ๆ ในลักษณะของ Ebook ที่คนเขียนก็มีประสบการณ์ทำ OKRs ก็นำมาเขียนกัน

แต่ก็ยังอ่านครับ แต่พอจะมารีวิวแต่ละเล่ม ผมเห็นว่า มันก็มีเนื้อหาไม่เยอะพอ แต่พออ่านสะสมมาหลายเล่ม เลยคิดว่ามีประเด็นหลายอย่างที่สามารถรวบรวมมาได้ ก็เลยเป็นที่มาของบทความนี้ครับ

พร้อมแล้ว เริ่มกันเลยนะครับ

1. Objective and Key Results (OKR) Leadership

เล่มนี้แต่งโดย Doug Gray ผมได้บทเรียนดังต่อไปนี้ครับ

1. เวลาเราเขียน OKRs ของเราและแสดงให้คนอื่นดู เราก็เป็นเหมือน CEO ที่จะต้องรับผิดชอบ OKRs นั้น ๆ

2. Objective ที่เขียนขึ้นนั้นมันคือสิ่งที่เราจะทำ และมักจะเป็นข้อความเชิงคุณภาพที่บอกถึงความต้องการของเรา

3. Key Results คือการตอบคำถามว่าเราจะวัด Objective นั้นได้อย่างไร จึงมักจะเป็นข้อความเชิงปริมาณ ที่จะบอกว่าวัดได้โดย… และให้เสร็จภายใน…. และจะมีประมาณ 3-5 ข้อต่อ Objective 1 ข้อ

4. เราต้องเขียน OKRs เอง ไม่ใช่ให้คนอื่นมาเขียนให้

5. Objective มี 2 ประเภทได้แก่ Operational Objective ซึ่งคือวัตถุประสงค์ที่เราต้องการที่จะรักษาระดับการทำธุรกิจเราไว้ และ Aspirational Objective ซึ่งคือวัตถุประสงค์ที่เราต้องการจะปรับเปลี่ยนองค์กรให้ดีขึ้น

6.  Peter Drucker เคยกล่าวไว้ว่า “ผู้นำในอดีตจะรู้วิธีที่จะบอก ผู้นำในอนาคตจะรู้ที่จะถาม”

2. The OKRs Book 

หนังสือเล่มนี้เขียนโดยทีม Stretch ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญทางด้าน OKRs ผมอ่านแล้ว ได้ข้อคิดดังต่อไปนี้ครับ

1. OKRs คือเทคนิคในการทำให้ทุกคนมีเป้าหมายที่สอดคล้องกันและจะช่วยนำพาองค์กรไปข้างหน้า โดยจะเริ่มจากการตั้งวัตถุประสงค์ที่ท้าทายในระดับบนก่อน และจะต้องมีผลลัพธ์หลักที่วัดความสำเร็จของวัตถุประสงค์นั้น

2. หลังจากมี OKRs ระดับบนแล้ว แต่ละทีมก็จะสร้าง OKRs ของทีมขึ้นมา และบุคลากรในทีมก็จะสร้าง OKRs ของตัวเองขึ้นมา โดยจะมี OKRs ประมาณ 3-5 ข้อเท่านั้น และทุกคนจะสามารถเห็น OKRs ของทุกคนได้

3. OKRs จะทำให้เราตัดสินใจได้ดีขึ้น เพราะเราจะ Focus เฉพาะสิ่งที่สำคัญ และจะตอบคำถามได้ว่าสิ่งที่เราทำอยู่นี้ จะทำให้เราใกล้ความสำเร็จของวัตถุประสงค์ที่เราตั้งไว้หรือไม่

4. การสร้าง OKRs สำหรับทีมนั้น จะต้องมีความเฉพาะเจาะจง วัดผลได้

5. Key Results จะต้องสามารถทำได้ และทุกคนในทีมจะต้องทราบด้วย และควรจะมีการ Update กันรายสัปดาห์หรือแม้กระทั่งรายวัน เพื่อจะได้ทราบความก้าวหน้า

6. จะทำให้ OKRs สำเร็จ เราต้องเอามาใช้ในกระบวนการทำงานตามปกติของเรา และทุกคนต้องมองเห็น OKRs โดยอาจจะมีการ Update ทุกสัปดาห์หรือแม้กระทั่งทุกวัน

7. 3 คำถามที่เราควรตอบได้คือ 1) เมื่อวานนี้เราทำอะไรสำเร็จ 2) วันนี้เราจะทำอะไร 3) มีอะไรที่จะขัดขวางความสำเร็จเรา

8. เราควร Rate ว่าตอนนี้เราทำ OKRs ได้ในระดับใด 1 คือ เพิ่งเริ่มต้น ในขณะที่ 10 คือ เกินความคาดหมาย ถ้าสุดท้ายแล้ว เราได้ 8-10 แปลว่าเราตั้งเป้าไม่ท้าทาย แต่ถ้าเราได้ต่ำกว่า 5-6 ก็อาจจะแปลว่า Key Results เราอาจจะยากไป

3. OKRs at the Center

หนังสือเล่มนี้แต่งโดย Natalija Hellesoe และ Sonja Mewes อ่านแล้วได้ข้อคิดดังนี้ครับ

1. OKRs เป็นเครื่องมือที่ช่วยลดช่องว่างระหว่างวิสัยทัศน์ขององค์กรกับการดำเนินงานขององค์กร OKRs จะบอกว่าเราต้องทำอะไรที่ท้าทายไปสู่จุดมุ่งหมายใหญ่ขององค์กร

2. Key Results จะเป็นการวัด Objectives เพื่อจะบอกว่าเราจะรู้ได้อย่างไรว่าตอนนี้เรามาถูกทางแล้วหรือยัง และเมื่อไรจะเรียกได้ว่าเราบรรลุ Objective ที่ตั้งไว้แล้ว นอกจากนี้ Key Results ยังทำให้เราเห็นภาพรวมของ Objective อีกด้วย เพราะ Key Results แต่ละตัวก็จะระบุองค์ประกอบแต่ละด้านของ Objective ข้อนั้น ๆ

3. ความสามารถในการแข่งขันจะเกิดขึ้นได้เมื่อองค์กรมีความสามารถในการเรียนรู้ที่เร็วกว่าคู่แข่ง

4. ไม่มีวิธีใดที่ดีที่สุดสำหรับการสร้างและใช้ OKRs ในแต่ละองค์กร ดังนั้นแต่ละองค์กรควรจะหาวิธีการที่ดีที่สุดของตัวเอง

5. ควรสร้างแผนภูมิ OKRs ที่จะทำให้เห็นความเชื่อมโยงของ OKRs ในองค์กร

6. เราควร Focus ในเรื่องการเรียนรู้มากกว่าเรื่องจะ Focus เรื่องของผลแต่เพียงอย่างเดียว

7. การวัด Key Results ที่เน้น Value คือการวัดที่ Outcome ของงานมากกว่า Output ของงาน (คืองานนั้นทำแล้วมี Impact อย่างไร)

8. คำถามแรกที่เราควรถามคือ เราต้องการได้อะไรจากการใช้ OKRs

4. OKRs and Business Strategy for Transformation

หนังสือเล่มนี้แต่งโดย Andressa Chiara อ่านแล้วมีข้อคิดที่น่าสนใจดังนี้ครับ

1. โบนัสอาจจะสามารถสร้างแรงจูงใจภายนอกได้ แต่จะทำให้การใช้ OKRs ไม่ประสบผลสำเร็จ

2. วัตถุประสงค์ต้องเป็นสิ่งที่ท้าทายและสามารถจูงใจให้เราตื่นขึ้นมาและอยากที่จะทำมัน

3. ในการตั้ง OKRs ลองถามคำถาม 2 คำถาม คือ เราอยากมองตัวเราเป็นมืออาชีพในด้านใด และ สิ่งนั้นจะช่วยองค์กรได้อย่างไร

4. OKRs จะช่วยสร้างแรงจูงใจภายใน โดย Objective จะทำให้เรามีเป้าหมายในการทำงาน (Purpose) ในขณะที่ Key Results จะช่วยให้เรารู้ว่าเราเก่งแค่ไหนแล้ว (Mastery) และการที่เราสามารถสร้างและปรับ OKRs ได้ด้วยตัวเอง ทำให้เรามีอิสระการทำงาน (Autonomy)

 

5. The Team that Managed Itself

เป็นอีกหนึ่งผลงานของ Christina Wodtke ผู้เขียนหนังสือชื่อ Radical ที่ผมว่าเป็นหนังสือเรื่อง OKRs ที่ดีที่สุดเล่มหนึ่งทีเดียวครับ

จะว่าไปแล้ว เล่มนี้อาจจะไม่ได้เกี่ยวกับ OKRs โดยตรงเหมือนเล่มก่อนหน้านี้ แต่ก็ยังมีส่วนเกี่ยวข้อง และตามสไตล์ของ Christina คือจะเริ่มจากเรื่องราวแนวนวนิยายก่อน มีสถานการณ์ต่าง ๆ ให้พบเจอ แล้วครึ่งหลังจึงโยงกับเรื่องแนวคิดการบริหาร

ผมขอคัดเอาเฉพาะข้อคิดที่เกี่ยวกับ OKRs ที่ผมได้จากเล่มนี้เป็นข้อ ๆ ดังนี้ครับ

1. OKRs ไม่ใช่เครื่องมือในการประเมินผลพนักงาน

2. ถ้าเราเอา OKRs มาใช้ประเมินพนักงานว่าทำได้ตามเป้าหมายหรือไม่ พนักงานจะตั้งเป้าหมายที่ไม่ท้าทายทันที

3. ถ้าใครทำอะไรไม่ถูก มันจะง่ายกว่ามากถ้าเราบอกเขาตั้งแต่ครั้งแรก เพราะถ้าเราไม่บอกตั้งแต่ครั้งแรก เราจะต้องอธิบายว่า ทำไมครั้งนี้ถึงไม่ OK

4. วัตถุประสงค์มักเป็นข้อความเชิงคุณภาพ ในขณะที่ผลลัพธ์หลักคือข้อความในเชิงปริมาณ

5. วัตถุประสงค์ควรเป็นข้อความที่สร้างแรงบันดาลใจ ทำให้เราอยากลุกออกจากเตียงมาทำอะไรที่น่าตื่นเต้นกับชีวิตเรา

6. วัตถุประสงค์ควรมีการกำหนดชัดเจนว่า ภายในระยะเวลาใด แต่ถ้ามันเกิน 1 ปี มันจะเป็นพันธกิจมากกว่าวัตถุประสงค์ (วัตถุประสงค์ก็คือพันธกิจในเวลาที่สั้นกว่านั่นเอง)

7. การสร้าง OKRs นั้น เราควรจะสามารถทำได้โดยไม่ต้องพึ่งใคร

8. ผลลัพธ์หลักคือการตอบคำถามที่ว่า “เราจะทราบได้อย่างไรว่าตอนนี้เราบรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้แล้วหรือยัง”

9. ผลลัพธ์หลักมักจะวัดเรื่องการเติบโต ความเกี่ยวข้องกับงาน รายได้ ผลการดำเนินงาน และคุณภาพ

10. OKRs ต้องทำให้ยาก แต่ไม่ใช่เป็นไปไม่ได้

11. ในบริษัทที่มีการทำโทษความผิดพลาด พนักงานก็จะไม่กล้าทำอะไรใหม่ ๆ ที่ท้าทาย ดังนั้นหากเราต้องการประสบความสำเร็จอย่างยิ่งใหญ่ เราต้องสร้างสิ่งแวดล้อมที่ปลอดภัยที่จะทำให้คนกล้าทำอะไรที่ไม่เคยมีใครทำมาก่อน

12. คำว่าท้าทายใน OKRs คือเราควรมีโอกาส 50% ที่จะทำได้ อีก 50% ที่จะทำไม่ได้ ถ้าเราคิดว่ายังไงก็ไม่ได้ อย่างนี้ยากไป แต่ถ้าคิดว่า เราทำได้แน่ ๆ ถึงแม้จะมีอุปสรรค ก็แสดงว่าง่ายไป

13. OKRs ของทีมไม่จำเป็นต้องตอบ OKRs ในระดับบนทุกข้อ (หรืออาจจะตอบทุกข้อก็ได้)

14. OKRs ส่วนบุคคลควรตอบเรื่องการเติบโตของตัวพนักงานเอง และ การตอบเป้าหมายหลักขององค์กร คือทำ OKRs นี้ได้แล้ว เราต้องเก่งขึ้น และองค์กรก็ต้องได้ประโยชน์ด้วย

15. สาเหตุหนึ่งที่ทำให้เราไม่บรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ คือ เราตั้ง OKRs ไว้ตอนต้นไตรมาส และก็ลืมไปเลย

16. เราควรมีการ update OKRs ทุก ๆ สัปดาห์

17. OKRs ไม่ได้ตั้งไว้เพื่อให้เราทำให้ถึงเป้าหมาย แต่เป็นการเรียนรู้ว่าเรามีความสามารถอยู่ในระดับใด OKRs จะผลักให้เราทำอะไรที่เราไม่เคยคิดว่าจะทำได้

18. ในการประชุมเรื่อง OKRs เราจะคุยกัน 4 เรื่องได้แก่ 1) สัปดาห์หน้าเราจะทำอะไร 2) เดือนที่จะถึงนี้เราจะทำอะไร 3) ตอนนี้ OKRs เราอยู่ระดับใด 4) ตัววัดที่สำคัญอื่น ๆ (Health Metrics) เป็นอย่างไรบ้าง

19. Health Metrics คือตัววัดสุขภาพทั่วไปขององค์กร เพื่อดูว่าเรื่องอื่น ๆ ยัง OK ไหม ในขณะที่เรากำลังมุ่งเป้าไปที่ OKRs ของเรา โดยปกติ เราอาจจะให้สัญลักษณะเป็น เขียว (ไม่มีปัญหา) เหลือง (ต้องระวัง) แดง (มีปัญหา)

20 OKRs ไม่ใช่ Health Metrics และ Health Metrics ไม่ใช่ OKRs

จริง ๆ ยังมีหนังสือภาษาอังกฤษอีก 2 เล่มที่อ่านจบ แต่ไม่มีประเด็นอะไรเพิ่มเติม เลยไม่ได้สรุปไว้ ได้แก่ Enterprise Agiligy with OKRs แต่งโดย Aditi Agarwal และ Goal Setting Key Results โดย Higar 301

หวังว่าการสรุปนี้น่าจะเป็นประโยชน์กับหลายท่านที่สนใจเรื่อง OKRs นะครับ

ติดตามผลงานอื่น ๆ ได้ทาง Page Nopadol’s Story หรือ Nopadol’s Story Podcast ใน Podbean Soundcloud Apple Podcast Spotify Youtube หรือ Blockdit

ระยะหลังนี้คำถามเกี่ยวกับ OKRs ที่ผมเคยเจอ ไม่ใช่คำถามว่า OKRs คืออะไร เพราะเข้าใจว่าหลายท่านเริ่มรู้จัก OKRs มากขึ้น

แต่เป็นคำถามว่า “จะเอา OKRs มาประเมินพนักงานอย่างไร”

ตรงนี้แหละครับที่เป็นที่มาของบทความนี้ เพราะถ้าผมเริ่มตอบว่าปกติเราไม่ควรเอา OKRs มาประเมินผลพนักงาน ก็จะมีคำถามต่อมาทันทีว่า แล้วจะเอาอะไรประเมิน หรือ ถ้าไม่ประเมินพนักงาน แล้วเขาจะทำกันเหรอ

งั้นขอเริ่มอย่างนี้ก่อนครับ

ปกติแรงจูงใจที่จะทำให้คนทำงานมันมีอยู่ 2 ประเภทคือ แรงจูงใจภายนอก กับ แรงจูงใจภายใน

แรงจูงใจภายนอกก็อย่างเช่น การได้เงินเดือน โบนัส สวัสดิการ ส่วนแรงจูงใจภายในก็อย่างเช่น การได้ทำงานในสิ่งที่เรารัก เราชอบ

สังเกตไหมครับ บางทีเราเห็นคนบางคนทำงานที่ได้เงินเดือนน้อยกว่า ทั้ง ๆ ที่ก็มีโอกาสทำงานที่ได้เงินเดือนเยอะกว่า แต่เขาก็ไม่ได้ไป ก็เพราะแรงจูงใจภายในที่เขาได้ทำงานที่เขาชอบนี่แหละครับ

คำถามคือ แล้ว แรงจูงใจไหนที่ส่งผลต่อการทำงานมากกว่ากัน

ก็ขอตอบตามความคิดเห็นของผมละกันนะครับว่า จริง ๆ มันไม่ต้องเลือกครับ มันควรมีทั้ง 2 อย่าง อย่างไรก็ตาม แรงจูงใจแต่ละอย่างอาจจะตอบโจทย์ของเราไม่เหมือนกัน

ผมขอแบ่งแบบนี้ครับ ปกติแรงจูงใจภายนอก เช่น พวกเงินเดือน สวัสดิการ พวกนี้ มันมีลักษณะของการเป็น Hygiene Factor แปลว่า สิ่งเหล่านี้มันเหมือนเป็นความต้องการขั้นพื้นฐาน ที่ถ้าไม่มีเราคงไม่พึงพอใจ (ลองนึกภาพว่าทำงานแล้ว เราไม่ได้เงินเดือน) แต่มีมันก็ไม่ได้หมายความว่า เราจะอยากไปทำงาน (ก็ที่บ่น ๆ ว่าเบื่อวันจันทร์ นี่ก็ได้เงินเดือนกันทั้งนั้นนะครับ แต่ก็ยังเบื่อ)

ในขณะที่แรงจูงใจภายใน จะทำหน้าที่เป็น Motivator คือมันจะทำให้เราอยากไปทำงาน เช่น มันเป็นงานที่เราอยากทำ เห็นไหมครับ ว่างานที่ดีมันควรมีทั้ง 2 แบบ คือเงินเดือนก็ได้ (แรงจูงใจภายนอก) และแถมงานก็อยากทำ (แรงจูงใจภายใน)

คราวนี้ถ้ามันขาดอย่างใดอย่างหนึ่งไป เช่น งานไม่อยากทำเลย เบื่อมาก แต่ได้เงินเดือนเยอะมาก ๆ มันก็พอจะฝืน ๆ ทนกันไป หรือ งานอยากทำมาก ๆ แต่เงินเดือนน้อยสุด ๆ หลายคนก็อาจจะยอม (คือถ้าพอมีเงินอยู่บ้าง ไม่ถึงกับเดือดร้อนมากนัก)

แล้วเล่าเรื่องพวกนี้ให้ฟังทำไม เกี่ยวอะไรกับ OKR คือกำลังจะบอกว่า OKRs นี่แหละมันเป็นเครื่องมือในการสร้างแรงจูงใจภายใน มันไม่ใช่เครื่องมือที่ใช้กับแรงจูงใจภายนอกครับ

สำหรับเครื่องมือที่ใช้ในการขึ้นเงินเดือนที่เราเรียกว่าการประเมินผลการปฏิบัติงานพนักงาน ก็จะทำหน้าที่เกี่ยวกับแรงจูงใจภายนอกมากกว่าจะเป็นแรงจูงใจภายใน ดังนั้น มันจึงมีเหตุผลที่เราไม่ควรนำมาปะปนกัน เพราะถ้าเอา OKRs มาใช้ในการขึ้นเงินเดือน OKRs มันก็จะทำหน้าที่เหมือนกับเครื่องมือในการประเมินผล เช่น KPI การประเมิน Competency หรือการประเมินแบบ 360 องศา หรืออื่น ๆ ทันที แปลว่ามิติต่าง ๆ ที่เป็นจุดเด่นของ OKRs ก็จะหายไป ไม่ว่าการตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย การเลือกเฉพาะสิ่งที่สำคัญ หรือการเปิดโอกาสให้พนักงานคิด OKRs เอง

มาเจาะตรงนี้อีกสักหน่อยครับ

ลองนึกภาพ OKRs นะครับ เราบอกให้พนักงานตั้งเป้าหมายเอง (Bottom Up) แต่อยากให้ตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย แต่เราบอกว่า เราจะเอา OKRs มาประเมินผลพนักงานนะครับ ถ้าได้ 100% จะได้ขึ้นเงินเดือนมากกว่าได้แค่ 70%

แบบนี้ จะมีใครเลือกตั้ง OKRs ที่ท้าทายและยาก ๆ ไหมครับ

คำตอบคือคงยากหรือแทบจะไม่มีเลย ใครล่ะครับ ที่จะตั้งเป้าหมายให้ตัวเองทำไม่ถึง แล้วก็ไม่ได้ขึ้นเงินเดือน

เอามาทำแบบนี้ เราก็คงเห็น OKRs ที่ทุกคนได้ 100% เต็ม แล้วมันจะมีประโยชน์อย่างไรครับ

แล้ว OKRs เอาไปใช้อย่างไร

ลองมาดูอีกทฤษฏีหนึ่งที่ได้รับการยอมรับทั่วโลกนะครับ คือ ทฤษฏีลำดับของแรงจูงใจของ Maslow ที่บอกว่ามนุษย์เรามีแรงจูงใจอยู่ 5 ขั้น

ขั้นที่ 1 คือ ความต้องการทางกายภาพ เช่น อาหาร น้ำ ขั้นที่ 2 คือ ความต้องการความมั่นคง ปลอดภัย ขั้นที่ 3 คือ ความรักและความเป็นส่วนหนึ่งของสังคม เช่น การมีเพื่อนที่ดี มีความสัมพันธ์ที่ดี ขั้นที่ 4 คือ การได้รับการยอมรับนับถือจากคนอื่น เช่น เป็นความรู้สึกที่เราทำอะไรได้สำเร็จ และได้รับการยอมรับ และขั้นสูงสุดคือขั้นที่ 5 คือ ความสมบูรณ์ของชีวิต แบบที่เราพึงพอใจที่เราทำได้เต็มศักยภาพแล้ว

โดยปกติแล้ว 2 ขั้นแรก (ขั้นที่ 1-2) นี่คือความต้องการพื้นฐานก่อน เราต้องมี 2 อย่างนี้ก่อน ก่อนจะก้าวต่อไป เช่น ถ้าเรายังไม่ได้มีอะไรกินเลย เราคงไม่คิดว่าเราอยากจะได้รับการยอมรับ ขอแค่ไม่อดตายก่อน

ส่วน 2 ขั้นถัดไป (ขั้นที่ 3-4) นี่คือความต้องการด้านจิตใจ เช่น ตอนนี้เรามีพออยู่พอกินแล้ว เราก็อยากมีเพื่อน และได้รับการยอมรับนับถือ

ส่วนขั้นสูงสุดคือขั้นที่ 5 มันเหมือนกับการตอบโจทย์ชีวิตเรา อย่างที่อธิบายไปแล้ว

แน่นอนไม่ได้บอกว่าทฤษฏีนี้ไม่มีจุดอ่อนหรือถูกเสมอ ก็มีหลายคนเคยแย้งว่า มันอาจจะไม่ได้เป็นไปตามลำดับแบบนี้ แต่ก็ต้องบอกว่าเอาสถานการณ์ทั่ว ๆ ไป ก็สามารถเอามาใช้อธิบายได้ดีพอสมควร

คราวนี้ ผมอยากจะ Mapping เครื่องมือที่องค์กรนำมาใช้ กับลำดับของแรงจูงใจของ Maslow

ขั้นที่ 1-2 คือความต้องการทางกายภาพและความต้องการด้านความปลอดภัยนั้น เครื่องมือที่องค์กรใช้ก็คือเงินเดือน สวัสดิการนี่แหละครับ คือ ถ้าพนักงานทำงานแล้ว ได้เงินเดือนไม่พอกิน พอใช้ ก็อย่าเพิ่งหวังว่าเขาจะทำอะไรที่ท้าทาย สร้างสรรค์ ดังนั้นระบบการประเมินผลการทำงานของพนักงาน ส่วนใหญ่ก็จะมาตอบโจทย์ของแรงจูงใจ 2 ขั้นแรกเป็นหลัก

ขั้นที่ 3 เป็นเรื่องความสัมพันธ์ เรื่องเพื่อน การทำงานเป็นทีม ผมมองว่า มันเป็นเรื่องของวัฒนธรรมองค์กร ที่จะต้องส่งเสริมให้เกิดเรื่องนี้ขึ้น

ขั้นที่ 4-5 เรื่องการได้รับการยอมรับ และ ความรู้สึกว่าเราได้ทำอะไรเต็มความสามารถของเรา อันนี้แหละครับ ที่ OKRs มาตอบโจทย์ได้เต็ม ๆ

สังเกตไหมครับ การที่เขาให้พนักงานตั้ง OKRs เอง ให้ตั้งเป้าหมายเอง และตั้งให้ท้าทาย มันคือการกระตุ้นให้เกิดแรงจูงใจประเภทนี้ เหมือนกับนักเขียนตั้งเป้าหมายว่าจะต้องได้รับรางวัลซีไรต์ หรือ นักแสดงอยากได้รางวัลตุ๊กตาทอง ตั้งเป้าหมายแบบนี้ มันทำให้ใจเราเต้นแรง และอยากทำทุกอย่างที่เราทำได้ เพื่อไปจุดนั้น

แต่การตั้งเป้าหมายในลักษณะนี้จะทำได้ เมื่อเรามีขั้นก่อนหน้านี้แล้ว นักเขียนที่ยังไม่มีเงินมาผ่อนบ้าน หรือ นักแสดงที่ยังมีหนี้สินพะรุงพะรัง คอยหนีเจ้าหนี้อยู่ จะให้เขาตั้งเป้าหมายแบบนี้ มันก็คงจะยาก

สรุปง่าย ๆ ว่า OKRs มันตอบแรงจูงใจขั้นที่ 4-5 ในขณะที่ระบบการประเมินพนักงานเพื่อขึ้นเงินเดือนอาจจะตอบข้อที่ 1-2 ซะมากกว่า ดังนั้นเมื่อเอา OKRs มาใช้ประเมินพนักงานเพื่อขึ้นเงินเดือน มันก็จะกลายเป็นระบบแบบเดิมไป

มีคำถามอีกครับ

“ก็ระบบประเมินผลแบบเดิมมันแย่ ก็เลยอยากเอา OKRs มาแทน ได้หรือไม่”

ผมขอตอบแบบนี้ ตามความเห็นส่วนตัวผมนะครับ

คือระบบประเมินผลแบบเดิมมันแย่ ก็แก้สิครับ แก้ให้มันดีขึ้น มันเหมือนคำถามว่า เลื่อยอันนี้มันทื่อ เลยอยากเอาค้อนมาแทน มันไม่ได้ไงครับ เลื่อยมันทื่อก็ลับเลื่อย เปลี่ยนเลื่อยสิครับ เอาค้อนมาแทนเลื่อย มันไม่ได้ช่วยเลย

เช่น หัวหน้าประเมินแล้วลำเอียง ก็ลองเปลี่ยนเป็นการประเมิน 360 องศาดู ตรงนี้ผมก็ไม่ได้เชี่ยวชาญอะไร แต่อยากจะบอกว่ามันก็มีเครื่องมือในกลุ่มนี้อยู่เยอะแยะที่เราเอามาทดลองใช้ได้ แต่ผมคิดว่า OKRs ไม่ใช่เครื่องมือในกลุ่มนี้ครับ

คำถามต่ออีก…

“แต่ถ้าไม่โยงผลตอบแทนเข้ากับ OKRs ก็จะไม่มีใครสนใจทำ OKRs อย่างจริงจัง”

อันนี้ผมก็คิดว่าอาจจะจริงครับ แต่มันบ่งบอกชัดเจนว่า ตอนนี้ในองค์กรเรา พนักงานทั้งหมดจะถูกจูงใจได้ด้วยเงินเท่านั้น เรียกง่าย ๆ ว่า ถ้าไม่มีเงิน เขาก็จะไม่ทำ

สำหรับผม ผมว่ามันเป็นวัฒนธรรมการทำงานที่น่าเป็นห่วงนะครับ เพราะเงินเรามีจำนวนจำกัด

ถ้าผมจำไม่ผิด ผมเคยอ่านหนังสือชื่อ Payoff เขียนโดย Dan Ariely เขาเล่าว่า มีงานวิจัยบอกว่า การขึ้นเงินเดือนนั้น จูงใจทำให้คนทำงานดีขึ้นได้ไม่เกิน 2 เดือน หลังจากนั้นเขาจะมองเงินเดือนตรงนั้น เป็นเงินเดือนปกติเลย ต่างจากการสร้างแรงจูงใจภายใน เช่น การที่หัวหน้าให้การยอมรับนับถือพนักงาน ซึ่งทำให้เกิดแรงจูงใจได้นานกว่า

มองแบบนี้ถ้าเราจะต้องเอามาผูกกับเงินเดือน เราจะขึ้นเงินเดือนให้เขาทุก 2 เดือน ผมว่าบริษัทเราก็อยู่ไม่ได้

ถามอีก (ผมรู้ครับ ว่าจะต้องมี)

“แล้วถ้าไม่ให้เงิน แล้วจะให้อะไร ไม่ได้อะไรสักอย่าง แล้วใครจะทำ”

คืองี้ครับ ผมอาจจะโลกสวย แต่นี่คือภาพในอุดมคติของ OKRs นะครับ OKRs คือ สิ่งที่เรา “อยากทำ” ไม่ใช่สิ่งที่เรา “ต้องทำ” ดังนั้น คำตอบของคำถามนี้คือ ก็ “ได้ทำ” ไงครับ ได้ทำนี่แหละคือรางวัลของคนทำแล้ว

สังเกตไหมครับ ระบบการประเมินผลพนักงาน ทำไมต้องไปโยงกับเงินเดือน โบนัส เพราะเราไปบังคับให้เขา “ต้องทำ” ไงครับ เมื่อเราไปบังคับให้เขา “ต้องทำ” เราเลยต้องมีเงินเดือนมาจูงใจเขาว่า ถ้าทำได้เท่านี้ เอาเงินไปนะ มันก็ยุติธรรมดี แต่ OKRs เราถามเขาว่า “อยากทำ” อะไร ดังนั้นการที่เราอนุญาตให้เขาทำ ในสิ่งที่เขาอยากทำ มันก็คือรางวัลไปในตัวแล้วนั่นเอง

ดังนั้นคนเขียน OKRs ผมถึงเน้นไงครับ ว่า เราต้องเลือกสิ่งที่เรา “อยากทำ” จริง ๆ เพราะนั่นมันคือรางวัลด้วยตัวของมันเองแล้ว เขียน OKRs แล้วไม่อยากทำ เราก็ไม่ควรเขียนแบบนั้น หรือบางที่หัวหน้าเขียนให้ มันก็ไม่ใช่ OKRs แล้ว

“อันนี้มันอุดมคติ ไม่มีใครทำได้หรอก ถ้าไม่มีเงิน ไม่มีการประเมิน”

เชื่อครับว่า ต้องมีหลายท่านมีคำถามแบบนี้

เอาล่ะครับ ยอมแพ้ 555 ถ้าอยากมีจริง ๆ ก็พอจะมีทางออกได้บ้าง (ถึงแม้ว่าด้วยเหตุผลที่เขียนมายืดยาวข้างต้น มันก็ไม่น่าจะต้องโยงกับการประเมินก็ตาม) ถ้าอยากประเมิน ขออย่างเดียว อย่าไปประเมินว่าใครได้ OKRs 100% จะได้เงินเดือนขึ้นเยอะกว่า OKRs 70% เพราะถ้าเป็นอย่างนั้น มันก็กลายเป็นระบบเดิมที่เล่าให้ฟังแล้ว

เอาเป็นว่า พยายามทำให้เหมือนกับการประกวด แข่งขัน แล้วหัวหน้าให้คะแนนตาม Impact ของ OKRs ที่ได้ มันเหมือนกับ Startup ที่มานำเสนอแนวคิดเปลี่ยนโลกของเขาให้กับนักลงทุน แต่อันนี้เป็นพนักงานมานำเสนอ OKRs เปลี่ยนองค์กรให้กับผู้บริหาร เพื่อให้ผู้บริหารให้คะแนนว่า OKRs ของแต่ละคน ใครทำได้มี Impact มากกว่ากัน

ใช่ครับ คงหลีกเลี่ยงไม่ได้ว่า การประเมินมันคงเป็นลักษณะ Subjective คือผู้บริหารต้องใช้การพิจารณาตัดสินใจออกมาเป็นคะแนน ซึ่งผมก็หวังว่าผู้บริหารก็ควรจะทราบดีว่า OKRs แบบไหนน่าตื่นเต้น ท้าทาย และถึงแม้ว่าพนักงานคนนั้นทำได้แค่ 70% ก็อาจจะดีกว่า OKRs บางอันที่ง่าย ไม่มี Impact ถึงแม้ว่าจะทำได้ 100% ก็ตาม

ถ้ากลัวลำเอียงก็ให้ผู้บริหารหลาย ๆ คนมาร่วมกันให้คะแนนก็ยังได้ เหมือนกับเวทีประกวดนั่นแหละครับ

เอาจริง ๆ แล้ว ถ้าใครกลัวเรื่องการประเมินแบบ Subjective ให้นึกถึงตอนประเมินรับพนักงานเข้ามาทำงานนั่นแหละครับ ในที่สุดเราก็ใช้ Judgement ร่วมกันใช่ไหมครับว่า สมควรรับคนนี้เข้ามาทำงานไหม และหลาย ๆ ครั้ง บางคนที่เรารับเกรดก็น้อยกว่าอีกคนหนึ่ง แต่เราก็ดู Portfolio อื่น ๆ ของเขาเช่นกัน เช่น ถึงเกรดต่ำ แต่เขาก็เป็นประธานนักศึกษานะ หรือทำกิจกรรมตั้งเยอะ น่าสนใจมาก

OKRs มันก็เหมือนกับ Portfolio ของพนักงานนี่แหละครับ มันก็สามารถเอามาเป็นส่วนหนึ่งของการประเมินได้เหมือนกัน ถ้าอยากจะนำมาใช้ประเมินนักนะครับ เอาไว้ดูประกอบกับองค์ประกอบอื่น ๆ ไปด้วย อย่างที่บอก เหมือนกับเราประเมินรับพนักงานใหม่

แบบนี้ ก็อาจจะพอไหว ที่จะเอา OKRs มาใช้ในการประเมิน ถ้าอยากจะโยงกันจริง ๆ

หวังว่าน่าจะตอบคำถามเรื่องนี้เกือบหมดนะครับ เป็นความคิดเห็นส่วนตัวครับ เคารพความคิดเห็นที่แตกต่างกันออกไป เพราะผมก็เข้าใจว่าบริบทของแต่ละที่ก็อาจจะแตกต่างกัน เอาเป็นว่าอะไรที่ทำแล้ว work ในองค์กรท่าน อาจจะไม่ได้เป็นอย่างที่ผมบอก ก็ถือว่าท่านทำได้ถูกต้องแล้วครับ

สุดท้าย ผมเขียนบทความนี้ ผมไม่สามารถนำไปขึ้นเงินเดือนได้นะครับ ไม่ได้ผลตอบแทนทางการเงินใด ๆ บทความนี้จึงเป็นตัวอย่างของ OKRs ของผม เพราะที่ใช้เวลาทั้งหมดเป็นชั่วโมงในการเขียน มันไม่ได้มีท่านใดมาสั่งให้ “ต้องทำ” แต่มันเป็นสิ่งที่ผม “อยากทำ” ล้วน ๆ ครับ

อย่างน้อยวันนี้ก็ได้ไต่ขึ้นไปในระดับ 4-5 ของขั้นของแรงจูงใจของ Maslow แล้ว แค่นี้ก็มีความสุขแล้วละครับ

ขอให้ทุกท่านมีความสุขกับการทำ OKRs ของท่านเช่นกันครับ

อ่านบทความอื่น ๆ ได้ที่ www.NopadolStory.com หรือ Twitter Nopadol’s Story หรือฟัง Podcast Nopadol’s Story ได้ที่ https://nopadolstory.podbean.com/

คำถามที่ผมมักจะได้รับอยู่บ่อย ๆ คือจะเริ่มทำ OKRs จะเริ่มอย่างไรดี

คำตอบง่าย ๆ คือนอกจากจะทำความเข้าใจในแนวคิดนี้ให้ดีแล้ว เราควรจะเริ่มตั้งแต่เนิ่น ๆ

แล้ว เนิ่น ๆ นี่ เมื่อไรล่ะ

เอางี้ก่อนครับ แต่ละองค์กรคำว่า เนิ่น ๆ ก็อาจจะแตกต่างกันออกไป

ผมเอาข้อมูลจาก Website Measure what matters ซึ่งเป็น Website ของหนังสือชื่อเดียวกัน ที่เขียนโดย John Doerr ผู้ที่เอา OKRs ไปใช้ใน Google มาให้ดูเป็นตัวอย่างละกันครับ

Time frame เขาเป็นอย่างนี้ครับ

1) ประมาณสัก 4-6 สัปดาห์ ก่อนเริ่มไตรมาสถัดไป เราควรจะต้องตกลงกันเรื่อง OKRs ในระดับองค์กรแล้ว

2) 2 สัปดาห์ก่อนไตรมาสใหม่ OKRs ของระดับบริษัทต้องเสร็จและประกาศให้องค์กรทราบ

3) เริ่มต้นไตรมาส แต่ละทีมประกาศ OKRs ของตัวเอง (ที่สอดคล้องกับ OKRs ขององค์กร)

4) เริ่มไตรมาสมาไม่เกิน 1 สัปดาห์ พนักงานแต่ละคน ประกาศ OKRs ของแต่ละคน

5) ระหว่างไตรมาส พนักงาน Update OKRs ของตัวเอง ตลอดทาง อาจจะต้องมีการพูดคุยกันระหว่างผู้บริหารกับพนักงาน เพื่อดูว่า OKRs ที่ตั้งไว้ มีความก้าวหน้าอย่างไร

6) สิ้นไตรมาส สรุปคะแนน OKRs และ มาพิจารณาและวิเคราะห์ถึงสิ่งที่ผ่านมาว่า ทำได้ดี ไม่ดีอย่างไร

เอาเป็นว่า อันนี้เป็น Time Frame แบบกว้าง ๆ นะครับ มันคงต้องขึ้นอยู่กับแต่ละองค์กรด้วย เพราะว่า ความใหญ่ ความซับซ้อน ลำดับขั้นของแต่ละองค์กรก็แตกต่างกัน

อีกอย่างคือ ใหม่ ๆ อาจจะต้องเผื่อเวลาไว้นานหน่อย เพราะหลาย ๆ คนอาจจะยังไม่เข้าใจ ยังไม่คุ้นเคย อาจจะต้องกลับไปปรับใหม่ เขียนใหม่

ขอเป็นกำลังใจให้ท่านได้เริ่มใช้และประสบความสำเร็จในการใช้ OKRs นะครับ

อ่านบทความอื่น ๆ ได้ที่ www.NopadolStory.com หรือเข้าร่วมกลุ่ม Line@ ได้ที่ https://line.me/R/ti/p/%40nopadolrompho หรือฟัง Podcast Nopadol’s Story ได้ที่ https://nopadolstory.podbean.com/