OKRs vs KPIs การรักษาโรคกับการตรวจร่างกาย

คำถามที่มีมาตั้งแต่คนเริ่มรู้จักคำว่า OKRs คือระบบนี้มันต่างอย่างไรกับ KPIs

เกริ่นให้ฟังก่อนครับว่า OKRs เป็นตัวย่อที่มาจากคำว่า Objectives and Key Results ส่วน KPIs เป็นตัวย่อที่มาจากคำว่า Key Performance Indicators

ระบบที่คนส่วนใหญ่มักจะรู้จักคือ KPIs ที่ “ส่วนใหญ่” มักจะใช้นำมาวัดผลการปฏิบัติงานของฝ่ายงานหรือของแต่ละบุคคล เพื่อจะดูว่าทำงานได้สำเร็จหรือไม่

และหลาย ๆ แห่งก็มักจะเชื่อมโยงกับการประเมินผลเพื่อขึ้นเงินเดือนหรือให้โบนัสกับพนักงาน

ส่วน OKRs เป็นระบบที่ Google ได้เอามาใช้ โดย Objective คือวัตถุประสงค์ที่ต้องการทำให้สำเร็จ ส่วน Key Results ก็คือผลลัพธ์หลักที่จะเป็นตัววัดที่จะบอกว่าจะทราบได้อย่างไรว่าเราบรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้

ถ้ามองเผิน ๆ แค่นี้ ก็ดูเหมือนกับว่าทั้ง OKRs และ KPIs มันก็วัดผลเหมือนกัน อาจจะเรียกต่างกันเท่านั้น

แต่มีหลายอย่างที่ OKRs ไม่เหมือนกับ KPIs ครับ และสิ่งที่จะนำมาเล่าให้ฟังในบทความนี้จะชี้ให้เห็นถึงจุดแตกต่างเพียงจุดเดียวก่อนคือเรื่องของ “Focus”

OKRs นั้นไม่ใช่ระบบที่จะมาวัดว่าฝ่ายงานนี้ทำงานได้สมบูรณ์ ครบถ้วน ดีเยี่ยมแค่ไหน ซึ่งจะแตกต่างจาก KPIs ที่จะมีการวัดที่ครอบคลุมในทุกเรื่องที่ทำมากกว่า

เหตุผลหลักที่ OKRs ไม่ได้นำมาวัดทุกเรื่องก็เพราะหัวใจของ OKRs คือการ Focus นี่แหละครับ

ถ้าจะให้เปรียบเทียบ ผมอยากจะเปรียบเทียบเหมือนกับการตรวจร่างกาย และการรักษาโรค

คนที่มีอายุพอสมควรส่วนใหญ่ก็มักจะไปตรวจร่างกาย เพื่อจะทำให้เห็นว่าร่างกายเรา “แข็งแรง” หรือไม่

ดังนั้นการตรวจจึง “ครอบคลุม” ในทุกเรื่อง ไม่ว่าจะเป็นระดับน้ำตาล ระดับไขมันในเลือด การทำงานของปอด การทำงานของหัวใจ ฯลฯ

อันนี้แหละครับที่เป็นเหมือนกับ KPIs ในเรื่องสุขภาพของเรา

คราวนี้ถ้าสมมุติว่า คุณหมอพบว่า ค่าทำงานของตับผิดปกติไป

สิ่งที่คุณหมอจะทำคือ พยายามจะรักษาเฉพาะเจาะจงไปในเรื่องนี้ ดังนั้นก็อาจจะมีการตรวจเพิ่มในรายละเอียด ในเรื่องตับโดยเฉพาะ มีการให้ยาเพื่อการรักษา และมีการนัดกลับมาตรวจอีกครั้ง

อันนี้แหละครับคือ OKRs คือมันเป็นความจำเป็นเร่งด่วน ที่เราควร Focus และรีบจัดการให้เร็วที่สุด

แต่สมมุติว่าสัก 3 เดือน ค่าตับกลับมาปกติแล้ว คุณหมอก็เลิกนัด OKRs เรื่องการรักษาตับก็หมดไป แต่สมมุติอีกนะครับว่า เราเกิดตัวร้อนเป็นไข้ ก็ต้องกลับมาหาหมออีก และหมอก็ตรวจแล้วพบว่าเป็นไข้หวัด ก็จะต้องรักษาเรื่องนี้อีก นี่คือ OKRs ในรอบถัดไปที่จะรักษาโรคหวัด ที่ไม่จำเป็นต้องเหมือนกับ OKRs ในรอบที่แล้ว ที่เน้นเรื่องการรักษาตับ

ส่วนการตรวจร่างกาย (KPIs) เราก็ยังทำเป็นปกติต่อไปครับ ไม่ได้แปลว่าทำ OKRs ได้แล้ว KPIs ไม่จำเป็น คือรักษาตับ หรือ ไข้หวัดหายแล้ว ไม่ได้การันตีว่าร่างกายเราแข็งแรงตลอดไป

ถ้ามองความสัมพันธ์แบบนี้แล้ว สำหรับองค์กร การเลือก OKRs มาจัดการ บางทีมันก็เริ่มจากการตรวจร่างกายองค์กรในภาพรวม จาก KPIs นี่แหละครับ

ถ้าสมมุติว่าตรวจพบว่า ตอนนี้รายได้หายไปมากแบบผิดปกติ ก็อาจจะหยิบยกเรื่องนี้มาตั้งเป็น OKRs ให้แต่ละฝ่ายช่วยกันคิดช่วยกันแก้ เมื่อรายได้กลับคืนมาแล้ว OKRs เรื่องนี้ก็อาจจะหายไป ต่อมาปัญหาอาจจะอยู่ที่ว่า ต้นทุนสูงขึ้นมากเกินไป OKRs ในรอบถัดไปก็อาจจะเป็นเรื่องนี้ก็ได้

ดังนั้นคนที่มีคำถามที่ว่า “OKRs ไม่ควรมีจำนวนมาก แต่งานผมมีตั้งหลายงาน ผมจะตั้งให้มันครบทุกงานได้อย่างไร” จึงน่าจะได้คำตอบนะครับ

หวังว่าจะเป็นประโยชน์ครับ

ติดตามผลงานอื่น ๆ ได้ทาง Page Nopadol’s Story หรือ Nopadol’s Story Podcast ใน Podbean Soundcloud Apple Podcast Spotify YouTube หรือ Blockdit

KPIs Balanced Scorecard หรือ OKRs เลือกใช้อันไหนดี

ระยะหลังมีคนสอบถามคำถามนี้บ่อยครั้งขึ้นเรื่อย ๆ ครับ น่าจะด้วยเหตุผลว่า คนเริ่มสับสน ตั้งแต่ว่า แต่ละแนวทางแตกต่างกันอย่างไร และแถมมีหลายองค์กร ก็เริ่มลังเลใจว่า แล้วที่เราใช้อยู่นั้นมันเหมาะกับองค์กรเราหรือไม่ เราควรเปลี่ยนไปดีหรือเปล่า หรือแม้กระทั่งว่า เราจะใช้มันพร้อม ๆ กันหมดเลยเป็นไปได้ไหม

ผมเลยขออนุญาตมาตอบด้วยบทความนี้ทีเดียวเลยแล้วกันนะครับ ขอแบ่งออกเป็นทีละหัวข้อละกันครับ

ที่มาที่ไป

ระบบ KPIs น่าจะเป็นระบบที่มีความเก่าแก่ที่สุด เพราะถ้าจะว่าไปแล้ว KPIs มันก็มาจากคำว่า Key Performance Indicators ซึ่งแปลว่าตัววัดผล ดังนั้นจึงสรุปได้ง่าย ๆ ว่าเมื่อไรก็ตามที่องค์กรมีการสร้างตัววัดผลในระดับองค์กร ระดับหน่วยงาน หรือระดับพนักงาน องค์กร ก็มีสิ่งที่เรียกว่าระบบ KPIs แล้ว

Balanced Scorecard เป็นระบบวัดผลที่เกิดขึ้นในปี 1992 โดย Professor Dr. Robert Kaplan และ Dr. David Norton สองท่านนี้ เน้นการวัดที่มีความ “สมดุล” โดยการวัด 4 มุมมองได้แก่ การเงิน ลูกค้า กระบวนการภายใน และการเรียนรู้และการเจริญเติบโต แต่หัวใจของ Balanced Scorecard ไม่ได้อยู่แค่นั้น หัวใจอยู่ที่การแปลงกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ โดยใช้หลักการวัดผลมากกว่า

OKRs หรือชื่อเต็ม ๆ คือ Objective and Key Results เป็นระบบที่ผมเคยเขียนเล่ารายละเอียดไว้หลายตอน ตั้งแต่ความหมาย รูปแบบการใช้ในองค์กร ความเหมาะสมในการใช้ในองค์กร หรือแม้กระทั่งหลุมพรางที่ควรระวัง ระบบนี้มีรากมาจากระบบที่เรียกว่า Management by Objectives หรือ MBOs ที่สร้างขึ้นโดย Professor Dr. Peter Drucker ในปี 1954 และถูกพัฒนาต่อที่ Intel ก่อนที่ Google จะนำมาใช้ และทำให้คนทั้งโลกรู้จักระบบนี้

การออกแบบ

ระบบ KPIs การออกแบบจะเน้นในรูปแบบของ Top-Down เป็นหลัก คือผู้บริหารระดับสูงจะออกแบบตัววัดระดับองค์กร ต่อมาก็ออกแบบตัววัดระดับหน่วยงาน จนไปถึงตัววัดระดับพนักงานในที่สุด หัวใจสำคัญคือต้องออกแบบให้สอดคล้องกันในทุกระดับ

Balanced Scorecard การออกแบบจะเริ่มต้นจากการทำความเข้าใจกลยุทธ์ และสร้างสิ่งที่เรียกว่า “แผนที่กลยุทธ์” ให้เกิดขึ้น โดยแผนที่กลยุทธ์จะแสดงความเชื่อมโยงระหว่างวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (ซึ่งมาจากแผนกลยุทธ์) หลังจากนั้นจึงออกแบบตัววัดผลสำหรับวัตถุประสงค์เหล่านั้น ตั้งค่าเป้าหมาย และคิดโครงการที่จะทำให้องค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายนั้น เมื่อกระบวนการนี้เสร็จสิ้น ก็ค่อย ๆ กระจายตัววัดเหล่านี้ ลงสู่หน่วยงาน และพนักงานตามลำดับ (ซึ่งก็ยังมีลักษณะของ Top-Down อยู่เช่นกัน)

OKRs จะมีความแตกต่างจาก 2 ระบบก่อนหน้านี้คือ OKRs จะเป็นระบบผสมระหว่าง Top-Down กับ Bottom-Up ผู้บริหารระดับสูงจะตั้ง OKRs ระดับองค์กรขึ้นมาก่อน และเปิดโอกาสให้ผู้บริหารของหน่วยงาน ตั้ง OKRs ของหน่วยงานตนเอง ที่จะต้องสอดคล้องกับ OKRs ขององค์กร เมื่อผู้บริหารหน่วยงานตั้ง OKRs เสร็จแล้ว ก็เปิดโอกาสให้พนักงานตั้ง OKRs ของตัวเอง ที่สอดคล้องกับ OKRs ของหน่วยงานตามลำดับในลักษณะนี้ไปเรื่อย ๆ

การนำไปใช้

ระบบ KPIs ส่วนใหญ่มักจะใช้วัดการทำงานประจำซะมากกว่า และการประเมินพนักงานก็ขึ้นอยู่กับว่า พนักงานสามารถทำงานได้ตามค่าเป้าหมายที่ตั้งไว้ใน KPIs หรือไม่

ฺBalanced Scorecard จุดเน้นของการนำไปใช้คือการขับเคลื่อนกลยุทธ์มากกว่าระบบอื่น ๆ คือตัววัดจะสะท้อนว่ากลยุทธ์ที่ตั้งไว้นั้น ประสบความสำเร็จมากน้อยแค่ไหน อย่างไรก็ตาม Balanced Scorecard ก็ใช้ในการประเมินการทำงานของพนักงานเช่นกัน โดยพนักงานมักจะถูกประเมินในมิติที่เกี่ยวข้อง เช่น พนักงานฝ่ายตลาด อาจจะต้องถูกประเมินจากตัววัดในมุมมองด้านลูกค้า เป็นต้น

OKRs เป็นระบบที่มุ่งเน้นความสำคัญในไตรมาสนั้น ๆ ดังนั้นจึงมีข้อแนะนำว่า OKRs จึงไม่มีควรมีจำนวนมากในแต่ละไตรมาส (คือ Objectives ไม่ควรเกิน 3 ข้อ และแต่ละข้อควรมี Key Results ไม่เกิน 3 ตัว โดยประมาณ) และเมื่อ OKRs นั้นเสร็จแล้ว ไตรมาสต่อไปก็ค่อยไปทำ OKRs ตัวอื่นต่อ OKRs มักจะไม่ได้ถูกโยงกับการประเมินผลแบบเดิม ๆ ที่มุ่งเน้นว่าพนักงานต้องได้ตามค่าเป้าหมาย แต่ OKRs มักจะถูกมองเป็นผลงานที่พนักงานนั้นทำได้ ดังนั้นถึงแม้ว่าจะไม่ได้ตามเป้าหมาย แต่ถ้าทำผลงานได้อย่างชัดเจน ก็อาจจะมีโอกาสได้รับรางวัล ซึ่งระบบนี้จะทำให้พนักงานมีความกล้าที่จะตั้งเป้าหมายที่ท้าทายมากขึ้น

บทสรุป

ระบบการวัดผลทั้ง 3 ระบบนั้น ไม่มีระบบใดที่ดีกว่าระบบอื่น ๆ ในทุก ๆ ด้าน และคำว่า “ดี” หรือ “ไม่ดี” ก็ยังขึ้นอยู่กับบริบทของแต่ละองค์กร ดังนั้นหากองค์กรใช้ระบบใดอยู่แล้วประสบความสำเร็จ จึงไม่มีความจำเป็นใดที่จะต้องเปลี่ยนมาใช้ระบบอื่น ๆ อย่างไรก็ตาม หากองค์กรต้องการทดลองใช้ระบบอื่น ๆ ดูบ้าง สิ่งที่อยากแนะนำคืออาจจะเริ่มเป็น Pilot Project ไปก่อน เช่น ทำเป็น Project แยกออกมา แล้วลองใช้ระบบนั้น ๆ ดู เพื่อทำให้เกิดความเข้าใจมากขึ้น และจะได้ตัดสินใจได้ว่าระบบนั้นเหมาะกับองค์กรหรือไม่

บทความนี้อาจจะค่อนข้างยาวนะครับ แต่หวังว่าจะเป็นประโยชน์กับทุกท่านที่มีข้อสงสัยในเรื่องนี้

อ่านบทความอื่น ๆ ได้ที่ www.NopadolStory.com หรือเข้าร่วมกลุ่ม Line@ ได้ที่ https://line.me/R/ti/p/%40nopadolrompho หรือฟัง Podcast Nopadol’s Story ได้ที่ https://nopadolstory.podbean.com/

OKRs ต่างจาก KPIs อย่างไร

ระยะหลังมานี้คำว่า Objectives and Key Results หรือที่เรียกว่า OKRs ถูกกล่าวถึงอยู่บ่อย ๆ ว่ามันจะมาทดแทนระบบ KPIs แบบเดิม ๆ OKRs คือระบบที่ผู้บริหารระดับบนจะตั้งวัตถุประสงค์หลัก (Objectives) ที่ต้องการประสบความสำเร็จไว้ และมีการระบุผลลัพธ์หลัก (Key Results) ที่ต้องการไว้ชัดเจน และต่อมา พนักงานระดับล่างก็จะตั้ง OKRs ของตัวเอง เพื่อให้สอดคล้องกับ OKRs ของผู้บริหาร

อยากทราบรายละเอียดมากกว่านี้ ลองอ่านบทความเรื่อง OKRs คืออะไร ที่ผมเคยเขียนไว้ก่อนหน้านี้ได้ครับ

คราวนี้ ก็มีหลายคนถามว่า แล้วมันต่างจาก KPIs แบบเดิม ๆ อย่างไร

ผมขอเริ่มตอบแบบนี้ก่อนนะครับ คือคำว่า KPIs มันแปลว่า Key Performance Indicator หรือตัววัดผลการปฏิบัติงานหลัก ถ้าแปลแบบนี้ OKRs มันก็มี KPIs ครับ เพราะในส่วนของ Key Results มันก็มีตัววัดผลที่ชัดเจน แต่ผมเข้าใจว่า เขาหมายถึงวิธีการนำไปใช้มากกว่า ถ้าเป็นแบบนั้น ผมขออนุญาตสรุปให้เห็นความแตกต่างของ OKRs กับระบบการนำเอา KPIs ไปใช้แบบเดิม ๆ ว่ามันแตกต่างกันอย่างไรในแง่มุม 3 ประการดังต่อไปนี้ครับ

1. KPIs มักจะครอบคลุมทุกเรื่องที่ทำในขณะที่ OKRs มักจะเลือกวัดเฉพาะเรื่องที่เป็น Priorities เท่านั้น

อยากจะเริ่มต้นด้วยการทำความเข้าใจว่า ทั้ง 2 เครื่องมือ ถึงแม้ว่าจะมีลักษณะคล้ายกัน แต่มีวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกันนะครับ KPIs โดยวัตถุประสงค์แล้วถูกสร้างขึ้นมาเพื่อที่ควบคุมการทำงานให้มั่นใจได้ว่าเป็นไปตามสิ่งที่องค์กรต้องการ ดังนั้นในฝ่ายงานหรือพนักงานจึงมักจะมี KPIs ที่ครอบคลุมที่เรื่องต่าง ๆ ที่ต้องทำให้สำเร็จทั้งหมด

แต่ OKRs นั้นเป็นเครื่องมือที่จะมา Focus ในสิ่งที่เป็น Priorities ณ เวลาใด เวลาหนึ่ง ดังนั้น OKRs จึงมักจะไม่ครอบคลุมถึงทุกเรื่องที่ฝ่ายงานหรือพนักงานนั้นทำทั้งหมด

ในบางกรณี OKRs อาจจะเป็นเรื่องที่เรากำลังมีปัญหาใหญ่ (ซึ่งอาจจะมาจากการพิจารณา KPIs บางตัวซึ่งผลลัพธ์ออกมาแย่มาก ๆ ก็ได้) เราจึงตั้งขึ้นเป็น Priorities ที่อยากให้พนักงานร่วมแรงร่วมใจกันคิด และตั้งออกมาเป็น OKRs (ซึ่งอาจจะเหมือน KPIs บางตัว แต่ค่าเป้าหมายแตกต่างกัน หรืออาจจะไม่เหมือน KPIs ตัวเดิม ๆ ก็ได้เช่นกัน) และเมื่อเราแก้ปัญหาเหล่านั้นได้แล้ว OKRs ข้อนั้นก็หายไป (ไม่เหมือนกับ KPIs ที่มักจะวัดอยู่ตลอด)

หรือบางครั้ง OKRs อาจจะเป็นเรื่องใหม่ ๆ ที่องค์กรต้องการผลักดันให้เกิด และยังไม่ได้มีใน KPIs เลยก็ได้ หลายองค์กร พยายามจะปรับองค์กรให้ทันสมัย เช่น การทำ Digital Transformation ซึ่งไม่ได้มีใน KPIs ใด ๆ แต่อาจจะหยิบยกเรื่องนี้มาเป็น Priorities และตั้ง OKRs ขึ้นมาแบบนี้ก็ได้

ถ้าจะเปรียบแล้ว KPIs ก็เหมือนกับเราไปตรวจร่างกาย ซึ่งเราจะตรวจครอบคลุมทุกเรื่อง แต่ OKRs ก็คล้ายกับการรักษาโรคใดโรคหนึ่งที่อาจจะทราบจากการตรวจร่างกาย แบบนั้นก็ได้ครับ

2. KPIs มักจะถูกตั้งแบบบนลงล่างในขณะที่ OKRs มักจะเป็นระบบผสมระหว่างบนลงล่างและล่างขึ้นบน

อันนี้ก็ไม่แปลว่าทุกองค์กรทำแบบนี้สำหรับ KPIs นะครับ แต่ส่วนใหญ่แล้วเนื่องจาก KPIs มักจะถูกตั้งมาเพื่อควบคุมการทำงาน ดังนั้นจึงไม่แปลกที่เรามักจะเห็นการตั้ง KPIs จากบนลงล่าง คือองค์กรตั้ง KPIs สำหรับองค์กร และกระจายเป้าหมายต่าง ๆ ลงมาถึงระดับฝ่ายงานและระดับพนักงาน ซึ่งจะแตกต่างจาก OKRs ซึ่งถึงแม้ว่าองค์กรจะตั้ง OKRs ในระดับองค์กรก่อน แต่ก็จะเปิดให้แต่ละฝ่ายงานตั้ง OKRs ของฝ่ายงานเอง และทำเช่นนั้นกับระดับล่างลงไปเรื่อย ๆ

3. KPIs มักจะถูกโยงกับแรงจูงใจภายนอกในขณะที่ OKRs มักจะถูกโยงกับแรงจูงใจภายใน

เนื่องจาก KPIs มักจะมีความครบถ้วนเนื่องจากเป็นระบบการควบคุมการทำงาน และมีการตั้งเป้าหมายจากบนลงล่างเป็นหลัก จึงไม่แปลกที่เรามักจะเห็นการนำเอา KPIs ไปเชื่อมโยงกับการประเมินผลการปฏิบัติงานของฝ่ายงานหรือพนักงาน เนื่องจาก KPIs (ถ้าทำได้ดี) ก็จะสามารถบ่งชี้ได้ว่าฝ่ายงานหรือพนักงานทำงานได้สำเร็จตามที่ได้รับมอบหมายไหม และถ้าทำได้ก็จะได้รับรางวัล เช่น การได้ขึ้นเงินเดือน การได้โบนัสพิเศษ ซึ่งนับเป็นแรงจูงใจภายใน (Extrinsic Motivation) ที่มีให้กับคนทำงาน

ส่วน OKRs มักจะไม่ได้เป็นเครื่องมือในการใช้ผลักดันสิ่งที่สำคัญมาก ๆ ในเวลาใดเวลาหนึ่ง ดังนั้นจึงยากที่จะนำมาใช้ประเมินผลการทำงานของพนักงานแต่ละคน เนื่องจากมันไม่ได้ครอบคลุมถึงทุกเรื่องที่พนักงานคนนั้นทำ ประกอบการถ้านำเอา OKRs มาประเมินผลพนักงาน พนักงานย่อมที่จะไม่กล้าที่จะทำอะไรที่ยากและท้าทาย ดังนั้น OKRs จึงมักจะไม่ถูกผูกโยงกับพวกแรงจูงใจภายนอกอย่างเช่นการขึ้นเดือน การให้โบนัส

คำถามจึงเกิดขึ้นว่า ถ้าไม่ผูกติดกับระบบแรงจูงใจภายนอก อย่างเงินเดือนและโบนัสแล้ว ใครจะอยากทำ OKRs คำตอบคือ OKRs ที่พนักงานสร้างขึ้นมานั้นจะต้องตอบโจทย์ 2 ข้อนั่นคือ เป็นสิ่งที่พนักงานอยากทำ และ เป็นสิ่งที่องค์กรอยากได้ แปลว่า การที่พนักงานได้รับอิสระในเลือกทำในสิ่งที่ตัวเองอยากทำนั้น ถือเป็นรางวัลในตัวเองอยู่แล้ว เราเรียกสิ่งนี้ว่าแรงจูงใจภายใน หรืออีกนัยหนึ่งคือ OKRs เป็นเครื่องมือที่จะช่วยทำให้พนักงานอยากทำงานมากขึ้นโดยไม่เกี่ยวกับเงินนั่นเอง

คร่าวคงเป็นประมาณนี้นะครับ ผมทราบครับว่าแต่ละที่ก็มีการใช้  KPIs ที่แตกต่างกัน บางอย่างอาจจะเหมือนหรือคล้ายกับบางเรื่องของ OKRs อยู่แล้ว บางอย่างอาจจะต่างไป ดังนั้นการตอบคำถามว่า OKRs กับ KPIs แตกต่างกันอย่างไร จึงมักจะมีคำตอบที่แตกต่างกันออกไปในแต่ละองค์กร แต่หวังว่าบทความนี้น่าจะให้ความกระจ่ายได้เพิ่มขึ้นในส่วนนี้ด้วยเช่นกันครับ

ติดตามผลงานอื่น ๆ ได้ทาง Page Nopadol’s Story หรือ Nopadol’s Story Podcast ใน Podbean Soundcloud Apple Podcast Spotify YouTube หรือ Blockdit

Lean Analytics: Use Data to Build a Better Startup Faster

ถึงแม้ว่าในปัจจุบันจะมีกระแสเกี่ยวกับ Startups เกิดขึ้น แต่คำว่า Startups อาจจะยังเป็นคำที่หลายคนมีความเข้าใจผิดหรือสับสนว่าแตกต่างจากคำว่า SMEs อย่างไร ถ้าเราจะว่าไปแล้ว Startups ก็เป็น SMEs ประเภทหนึ่งในตอนที่ก่อตั้ง เพียงแต่ว่าลักษณะเด่นของ Startups คือมันเป็นองค์กรที่มีลักษณะ “ชั่วคราว” กล่าวคือ Startups เป็นองค์กรที่กำลังหารูปแบบทางธุรกิจที่เหมาะสม และ Startups ยังเป็นองค์กรที่มุ่งที่จะสร้างการเจริญเติบโต (Scalable) อย่างรวดเร็ว โดยไม่ต้องใช้ทรัพยากรมากนักเหมือนกับที่ Google Facebook หรือ Uber ทำได้มาแล้ว

.
ปัจจุบันมีหนังสือจำนวนมากที่เขียนถึง Startups แต่หนังสือเล่มหนึ่งที่ได้รับการยอมรับในวงการคือหนังสือที่มีชื่อว่า Lean Startup ซึ่งเขียนขึ้นโดย Eric Ries ในหนังสือเล่มดังกล่าว ได้มีการกล่าวถึงวงจรสำคัญที่ Startups ทุกที่จะพบเจอ ได้แก่ Build-Measure-Learn หรือ เริ่มจากการสร้างสินค้าหรือบริการที่ลูกค้าต้องการ วัดผล และเรียนรู้
แต่หนังสือที่กำลังจะแนะนำในบทความนี้ ไม่ใช่หนังสือเล่มดังกล่าว อาจจะเป็นหนังสือที่เรียกได้ว่า จับเอาประเด็นที่สำคัญประเด็นหนึ่งในหนังสือเรื่อง Lean Startup มาขยายต่อก็ว่าได้ หนังสือเล่มนี้มีชื่อว่า Lean Analytics เขียนโดย Alistair Croll และ Benjamin Yoskovitz

.
หนังสือเล่มนี้ กล่าวถึงขั้นตอนสำคัญขั้นตอนหนึ่งของการทำ Startups คือขั้นตอนของการวัดผล (Measure) ซึ่งด้วยลักษณะของ Startups ซึ่งแตกต่างจากองค์กรโดยทั่วไปแล้ว การวัดผลที่เคยถูกนำมาใช้ในองค์กรทั่วไปอาจจะไม่เหมาะสมกับ Startups นัก

.
จากความหนาทั้งหมด 409 หน้า หนังสือเล่มนี้ได้ถูกแบ่งออกเป็น 4 ส่วนหลัก ๆ โดยผู้เขียนใช้ชื่อของแต่ละส่วนดังต่อไปนี้ 1) เลิกโกหกตัวเองได้แล้ว 2) หาตัววัดที่ถูกต้องสำหรับตอนนี้ 3) เส้นที่อยู่บนพื้นทราย และ 4) การนำเอา Lean Analytics ไปใช้งาน

.
ในส่วนแรกที่ผู้เขียนตั้งชื่อว่า “เลิกโกหกตัวเองได้แล้ว” นั้น ประกอบด้วย 4 บท คือบทที่ 1-4 จะว่าไปแล้วในส่วนนี้จะเป็นบทนำที่เป็นที่มาที่ไปของหนังสือเล่มนี้ โดยผู้เขียนได้ยกตัวอย่างกรณีต่าง ๆ เช่น Airbnb ที่ประสบความสำเร็จได้จากการนำเอาข้อมูลมาใช้ประกอบการตัดสินใจ รวมถึงการแบ่งประเภทของตัววัด แนวคิดการคิดค้นผลิตภัณฑ์ที่จะแก้ไขปัญหาให้กับลูกค้า และการใช้ประโยชน์จากข้อมูลที่เราจะได้รับมา

.
ในส่วนที่ 2 คือ “หาตัววัดที่ถูกต้องสำหรับตอนนี้” จัดได้ว่าเป็น Highlight ของหนังสือเล่มนี้ก็ว่าได้ โดยในส่วนนี้มีทั้งสิ้น 16 บท ตั้งแต่บทที่ 5 จนถึงบทที่ 20 โดยผู้เขียนเริ่มที่จะนำเสนอ Framework ต่าง ๆ ที่ Startups มักจะนำมาใช้วัดผล ยกตัวอย่างเช่น Framework ที่เรียกว่า AARRR ซึ่งมาจากคำว่า Acquisition – Activation – Retention – Revenue – Referral หรือ Framework ของ Eric Ries ผู้เขียนหนังสือ Lean Startup ที่ได้กล่าวมาแล้ว ซึ่งนำเสนอสิ่งที่เรียกว่า Engines of Growth หรือเครื่องยนต์ที่จะผลักดันให้ Startup เติบโต

.
จากแนวคิดพื้นฐานเหล่านั้น ผู้เขียนได้นำเสนอแนวคิดใหม่ที่เรียกว่า “One Metric That Matters” (OMTM) ซึ่งเป็นแนวคิดที่ว่า Startups ไม่มีความจำเป็นต้องวัดอะไรมากมาย เพราะอย่าลืมว่า Startups ยังเป็นองค์กรที่กำลังค้นหารูปแบบทางธุรกิจของตัวเอง สิ่งที่ Startups ต้องการจึงเป็นเพียงแค่ตัววัดเดียว ณ ขณะใดขณะหนึ่ง ที่จะบอกว่าสิ่งที่ Startups ทำนั้นถูกหรือผิด ก่อนที่จะตัดสินใจทำอะไรต่อไป นอกจากนี้ ตัววัดที่สำคัญต่าง ๆ ของรูปแบบธุรกิจที่แตกต่างกัน ย่อมมีความแตกต่างกัน โดยผู้เขียนได้นำเสนอรูปแบบธุรกิจของ Startups ทั้งสิ้น 6 รูปแบบได้แก่ 1) E-Commerce 2) Software as a Service (SaaS) 3) Free Mobile App 4) Media Site 5) User-Generated Content และ 6) Two-Sided Marketplaces

.
นอกเหนือจากรูปแบบธุรกิจที่แตกต่างกันแล้ว ในแต่ละขั้นตอนของการดำเนินธุรกิจ Startups ย่อมต้องการตัววัดที่แตกต่างกัน โดยผู้เขียนแบ่งขั้นตอนของ Startups ออกเป็น 5 ขั้นตอนย่อยได้แก่ 1) การสร้างความเข้าใจในความต้องการของลูกค้า (Empathy) 2) การทำให้ลูกค้าติดใจ (Stickiness) 3) การบอกต่อ (Virality) 4) การสร้างรายได้ (Revenue) และ 5) การขยายธุรกิจ (Scale)

.
สำหรับส่วนที่ 3 ของหนังสือเล่มนี้ คือส่วนที่ผู้เขียนเรียกว่า “เส้นที่อยู่บนพื้นทราย” ซึ่งมีความหมายว่า เมื่อเราทราบตัววัดต่าง ๆ ที่เหมาะสมแล้ว “ค่าของตัววัด” เหล่านั้น จะเป็นเท่าไรที่เรียกได้ว่าขณะนี้เราประสบความสำเร็จแล้ว เหมือนกับการขีดเส้นบนพื้นทรายว่าผ่านไปตรงนี้ถือว่าดี ถ้าต่ำกว่านี้แสดงว่ายังไม่ใช่ โดยในส่วนนี้มีทั้งสิ้น 8 บท ตั้งแต่บทที่ 21 ไปจนถึงบทที่ 28 ผู้เขียนได้นำเสนอค่าเหล่านี้ ตามรูปแบบธุรกิจ Startups ดังที่ได้กล่าวมาแล้วในส่วนที่ 2

.
สำหรับส่วนสุดท้ายของหนังสือเล่มนี้ คือการนำเอาตัววัดเหล่านี้ไปใช้ประโยชน์นั้น ผู้เขียนได้กล่าวถึงรูปแบบธุรกิจอื่น ๆ ที่สามารถนำเอาแนวคิดนี้ไปใช้ได้ เช่นการขายในลักษณะขององค์กรสู่องค์กร การใช้ในองค์กรที่มีขนาดใหญ่ (ที่มีการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ เกิดขึ้น) และสุดท้ายก็เป็นบทสรุปของหนังสือเล่มนี้

.
จะเห็นได้ว่าหนังสือเล่มนี้มีความครบเครื่องเป็นอย่างยิ่ง สำหรับผู้ที่สนใจศึกษาเกี่ยวกับการวัดผลในองค์กร Startups โดยหากเป็นผู้ประกอบการ ก็สามารถเลือกอ่านเฉพาะในส่วนของที่เป็นรูปแบบธุรกิจที่ตนเองกำลังดำเนินการอยู่ จุดเด่นอีกประการของหนังสือเล่มนี้คือไม่ได้เป็นเพียงแค่นำเสนอตัววัดที่สมควรพิจารณาเท่านั้น ยังมีการเสนอแนะค่าเชิงปริมาณต่าง ๆ ที่จะใช้ในการตัดสินใจว่า ณ ขณะนี้องค์กรเราเรียกได้ว่าประสบความสำเร็จแล้วหรือยัง

.
ประเด็นเดียวเท่านั้นที่อาจจะมีส่วนทำให้หนังสือนี้ อ่านได้ลำบาก คือการจัดเรียงหัวข้อในหนังสือ ซึ่งในขณะที่ผู้เขียนได้กล่าวถึงรูปแบบทางธุรกิจต่าง ๆ ในส่วนที่ 2 นั้น หากสามารถแทรกเรื่องค่าของตัววัดที่นำเสนอในส่วนที่ 3 เข้าไปด้วยพร้อม ๆ กันในหัวข้อเหล่านั้น อาจจะทำให้จำนวนบทมีน้อยลง และผู้อ่านที่ทำธุรกิจในประเภทนั้น ๆ สามารถที่จะเลือกอ่านบทนั้นเพียงบทเดียว ไม่จำเป็นต้องพลิกหาข้อมูลเพิ่มเติมในบทอื่น ๆ ซึ่งจะทำให้การอ่านหนังสือเล่มนี้ทำได้สะดวกมากยิ่งขึ้น

.
แต่โดยภาพรวมแล้ว หนังสือเล่มนี้เป็นหนังสือที่มีประโยชน์อย่างยิ่งสำหรับผู้ที่กำลังทำ Startups รวมถึงผู้ที่สนใจศึกษาเรื่องการวัดผล Startups และน่าจะเป็นส่วนสำคัญที่จะทำให้วงการ Startups เจริญเติบโตต่อไปในอนาคต

.
บรรณานุกรม
Croll, A. and Yoskovitz, B. (2013) Lean Analytics: Use Data to Build a Better Startup Faster, O’Reilly Media Inc., CA, USA.

อ่านบทความอื่น ๆ ได้ที่ www.NopadolStory.com หรือเข้าร่วมกลุ่ม Line@ ได้ที่ https://line.me/R/ti/p/%40nopadolrompho