Online Course: Objective and Key Results (OKRs)

OKRs เป็นแนวคิดที่กำลังได้รับความนิยมเป็นอย่างมาก จากการที่องค์กรชั้นนำอย่าง Google ได้นำไปใช้ และทำให้เกิดนวัตกรรมใหม่ ๆ อย่างมากมาย

อย่างไรก็ตามการที่จะนำเอา OKRs ไปใช้ให้ประสบผลสำเร็จ ผู้บริหารและพนักงานก็ควรจะทำความเข้าใจในแนวคิดนี้เป็นอย่างดี

Online Course: Objective and Key Results (OKRs) นี้จึงมีวัตถุประสงค์ที่จะให้ความรู้เกี่ยวกับแนวคิด OKRs การออกแบบ OKRs ที่ถูกวิธี ตลอดจนการนำไปใช้ให้เกิดผลลัพธ์สูงสุด

การเรียนการสอนจะเป็นรูปแบบ Online ผ่าน Zoom Platform ซึ่งจะทำให้ผู้เรียนสามารถสอบถามกับผู้สอนได้โดยตรงในเวลาเรียน และเป็นการประหยัดเวลาในการเดินทาง โดยเฉพาะอย่างยิ่งท่านที่อยู่ต่างจังหวัดหรือแม้กระทั่งต่างประเทศ

ผู้สอนคือ ศาสตราจารย์ ดร. นภดล ร่มโพธิ์ ผู้ที่ทำวิจัยและสอนเรื่องเกี่ยวกับ OKRs และยังเป็นผู้เขียนหนังสือ “พัฒนาองค์กรและชีวิตด้วยแนวคิด OKRs” รวมถึงผู้แปลหนังสือ Radical Focus (ชื่อไทย อยากสำเร็จต้องโฟกัส ด้วยแนวคิด OKRs) ซึ่งเป็นหนังสือ Best Seller แต่งโดย Christina Wodtke ผู้เชี่ยวชาญทางด้าน OKRs

วันเวลาในการเรียนคือวันเสาร์ที่ 30 พฤษภาคม 2563 เวลา 9.00 – 12.00 น. โดยผู้เรียนสามารถกลับมาดู Clip ย้อนหลังได้ตลอดเวลา ผ่าน Facebook Group ที่จะตั้งขึ้นเฉพาะสำหรับผู้เรียนเท่านั้น

ปิดรับสมัครในวันพฤหัสบดีที่ 28 พฤษภาคม 2563 นี้เท่านั้น

ท่านที่สนใจดูตามรายละเอียดในรูป และสามารถติดต่อสอบถามไปได้ที่ m.me/NPIntelligence ได้เลยครับ

25 ข้อคิดที่ได้จากหนังสือ Goal Setting and Team Management with OKR

หนังสือเล่มนี้ เป็นอีกเล่มที่เขียนเรื่อง OKRs แบบอ่านไม่ยากนัก และไม่ยาวมากด้วยครับ อ่านแล้ว จึงขอสรุปเรื่องที่ผมคิดว่าน่าสนใจสั้น ๆ ดังนี้ครับ

1. OKRs คือกรอบแนวคิดระดับองค์กรในเรื่องการตั้งเป้าหมายและการติดตามความก้าวหน้า

2. Andy Grove อดีต CEO ของ Intel ที่ได้นำเอา OKRs ไปใช้ เคยกล่าวไว้ว่า “70% คือ 100% แบบใหม่” แปลว่าถ้าได้แค่ 70% ของเป้าหมายที่ตั้งไว้ที่ท้าทายแล้ว ก็ถือว่าประสบความสำเร็จอย่างยอดเยี่ยมแล้ว

3. วัตถุประสงค์ (Objective) ที่ตั้งใน OKRs ควรจะมีลักษณะเป็นเชิงคุณภาพ มีเวลาที่ชัดเจน สามารถทำได้ และท้าทาย

4. ผลลัพธ์หลัก (Key Results) ที่ตั้งใน OKRs ควรจะเป็นเชิงปริมาณ วัดให้คะแนนได้ ท้าทาย และ เป็นไปได้

5. John Doerr ผู้ที่เอา OKRs มาใช้ใน Google เคยกล่าวไว้ว่า “วัตถุประสงค์คือสิ่งที่เราต้องการให้สำเร็จ ส่วนผลลัพธ์หลักคือสิ่งที่บอกว่าเราจะทำอย่างนั้นได้อย่างไร

6. คำถามที่ใช้ทดสอบว่า OKRs เป็นเครื่องมือที่เหมาะกับองค์กรของเราหรือไม่ 1) เรามีระบบการตั้งเป้าหมายมาก่อนหรือไม่ 2) เราต้องการอะไรจากการตั้งเป้าหมายนั้น 3) แล้วเราพอใจสิ่งที่เป็นอยู่ในปัจจุบันหรือไม่ 4) กระบวนการที่เราทำอยู่ยังสามารถพัฒนาต่อไปอีกหรือไม่

7. ถ้าอยากใช้ OKRs ให้สำเร็จในองค์กร เราจะต้องมีสิ่งต่าง ๆ ดังต่อไปนี้ 1) ความโปร่งใส 2) เป้าหมายที่ชัดเจนและท้าทาย 3) ความร่วมมือร่วมใจของพนักงาน

8. สิ่งที่องค์กรจะได้ในการนำเอา OKRs ไปใช้ 1) การมุ่งเน้นในสิ่งที่สำคัญ 2) ความเข้ากันได้ของการทำงานระหว่างพนักงาน 3) นวัตกรรมใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว 4) ความร่วมมือร่วมใจของพนักงาน

9. คำถามที่ควรถามพนักงานเพื่อใช้ในการให้ Feedback ถึงเรื่องการทำ OKRs 1) ถ้าให้คะแนน 1-10 คุณคิดว่าการใช้ OKRs ประสบความสำเร็จแค่ไหนในไตรมาสที่ผ่านมา ทำไมจึงคิดเช่นนั้น 2) อะไรที่คุณคิดว่า OKRs ทำให้เกิดประโยชน์ในไตรมาสที่ผ่านมา เราควรทำอะไรเพิ่มเพื่อจะให้ได้ประโยชน์มากยิ่งขึ้น 3) มีข้อเสนอใหม่ ๆ หรือตัววัดใหม่ ๆ ที่เราควรเน้น แต่ไม่ได้ทำในไตรมาสที่ผ่านมาไหม

10. กฎของ Parkinson ว่าไว้ว่า “งานจะขยายตามเวลาที่มีอยู่” แปลว่า ถ้าให้เวลา 10 ชั่วโมงในการทำงานงานหนึ่ง เขาก็จะใช้เวลา 10 ชั่วโมงทำมันจนเสร็จ แต่ถ้าให้เวลา 10 สัปดาห์ เขาก็จะใช้เวลาทั้ง 10 สัปดาห์ ทำงานเดิมเสร็จ เช่นกัน

11. ข้อผิดพลาดที่มักจะเกิดขึ้นจากใช้ OKRs มีดังต่อไปนี้ 1) ตั้งวัตถุประสงค์ที่เป็นไปไม่ได้หรือไม่ได้สร้างแรงบันดาลใจ 2) ขาดคนรับผิดชอบ 3) มี OKRs มากเกินไป 4) ใช้ภาษาที่คลุมเครือใน OKRs 5) ไม่ติดตามความก้าวหน้าของ OKRs 6) ไม่เปิดโอกาสให้ความคิดดี ๆ ถูกนำเสนอไปยังผู้บริหารระดับสูง 7) ไม่ได้ให้เครื่องมือที่จะช่วยให้ OKRs ประสบความสำเร็จ

12. OKRs สามารถนำมาใช้ในชีวิตประจำวันได้เช่นกัน โดยคำถามที่สำคัญ ที่เราควรตอบคือ 1) อะไรคือเป้าหมายที่เราจะเลือกทำ ถ้าเราเหลือเวลาเพียง 1 ปีในชีวิตเราเท่านั้น 2) อะไรคือเป้าหมายที่เราจะเลือกทำ ถ้าเรามีเวลาเหลืออีก 40 ปีในชีวิต 3) เราจะทำอะไร ถ้าเงินไม่ใช่สิ่งที่เราต้องกังวล 4) เราจะทำอะไร ถ้าเราไม่ต้องกลัวความล้มเหลว

13. ข้อแนะนำในเรื่องการสื่อสารภายในองค์กร มีดังต่อไปนี้ 1) ปฏิบัติต่อพนักงานให้เหมือนมนุษย์คนหนึ่ง 2) เปิดโอกาสให้พนักงานเข้าถึงเรา 3) รู้จักรับฟังเมื่อเรากำลังชี้แนะหนทาง 4) เขียนบันทึกและบอกให้ชัดว่าต้องการให้ทำอะไร 5) หลีกเลี่ยงความโกรธ

14. ลักษณะของผู้นำที่ดี 1) เป็นระเบียบ 2) มี EQ สูง 3) รู้จักอุตสาหกรรมเป็นอย่างดี 4) รู้จักจังหวะว่าควรจะเร็วหรือช้าในเรื่องใด ควรใช้วิธีใด 5) สม่ำเสมอ

15. ข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นบ่อยสำหรับผู้นำ 1) ไปจัดการในเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ มากจนเกินไป 2) พนักงานกลัวจนไม่กล้าให้ข้อเสนอแนะ 3) ไม่ปล่อยให้พนักงานได้ลองเสี่ยงและผิดพลาด

16. วิธีที่สามารถจะดึงดูดและรักษาคนเก่งไว้ในองค์กร 1) ให้ชัดเจนว่าเราคือใครและต้องการอะไร 2) ให้ความสำคัญกับการรักษาคน 3) พัฒนาจุดแข็งของพนักงาน 4) ให้การศึกษาและเป็นพี่เลี้ยงให้กับพนักงาน 5) ยืดหยุ่นกับตารางการทำงานและค่าตอบแทน 6) ระวังเรื่องความอิจฉา ความภาคภูมิใจ และความโลภ

17. แรงจูงใจในการทำงาน จะขึ้นอยู่กับ 1) อิสระในการทำงาน 2) ความเชี่ยวชาญในงานนั้น ๆ และ 3) การมีจุดมุ่งหมาย

18. เพื่อทำให้เกิดแรงจูงใจในการทำงาน เราควรที่จะ 1) บอกให้พนักงานทราบว่าทำไมเขาถึงมีคุณค่ากับบริษัท 2) มีความโปร่งใส 3) กระตุ้นให้พนักงานพัฒนาตัวเองและศึกษาอย่างต่อเนื่อง 4) เปิดโอกาสให้มีการ Feedback และความร่วมมือ 5) เปิดโอกาสให้พนักงานเข้ามาพูดคุย ปรึกษา 6) พยายามทำให้พนักงานมีความสุข 7) พยายามให้รางวัลในความสำเร็จเล็ก ๆ น้อย ๆ 8) ให้รางวัลที่เหมาะสมกับแต่ละคน 9) มีการจัดงานเพื่อให้การยอมรับกับคนที่ทำได้สำเร็จ

19. เราไม่ควรเก็บคำชม หรือ ข้อท้วงติงไว้จนสุดท้าย (ปลายปี) แล้วค่อยมาบอกพนักงาน

20. คำถามที่จะกระตุ้นให้พนักงานได้คิดและตอบ 1) อะไรคือเป้าหมายที่คุณอยากทำให้สำเร็จในอีก 12 เดือนข้างหน้า 2) งานใดที่คุณคิดว่าท้าทายที่สุดในไตรมาสหน้า 3) มีอะไรที่เราสามารถช่วยคุณได้ เพื่อให้คุณทำงานได้สำเร็จ 4) คุณต้องการให้เราให้ Feedback บ่อยครั้งแค่ไหนในแต่ละเดือน 5) คุณรู้สึกว่าเราเข้าไปจัดการเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ มากเกินไปหรือไม่ คุณอยากมีอิสระในการทำงานมากกว่านี้หรือไม่ 6) เราควรทำอย่างไรที่จะเป็นผู้บริหารที่ดีขึ้นกว่านี้

21. ข้อผิดพลาดที่ผู้บริหารควรระวังเวลาที่จะ Review ผลงานของพนักงาน 1) ไปใช้ช่วงเวลาในการ Review ไปคุยเรื่องเงินเดือน 2) ใช้คนที่ไม่ได้ทำงานกับพนักงานมา Review พนักงาน 3) ไม่บอกกล่าวพนักงานล่วงหน้าว่าจะมีการ Review 4) ใช้คำพูดที่ไม่ชัดเจน 5) ปัดปัญหาต่าง ๆ ว่าจะเอาไปคุยในไตรมาสหน้า 6) ไปสนใจเรื่องลักษณะหรือนิสัยของพนักงานมากกว่า พฤติกรรมและผลลัพธ์ในการทำงาน

22. ตัวย่อของ CEO ที่แท้จริง ไม่ใช่ Chief Executive Officer แต่เป็น Chief Email Officer

23. วิธีที่เราจะประชุมให้ได้ผล 1) เชิญเฉพาะคนที่เกี่ยวข้องเท่านั้น 2) อย่าให้คนร่วมประชุมเยอะจนเกินไป 3) จับเวลาการประชุม 4) อย่าใช้ PowerPoint ให้ใช้ Whiteboards แทน 5) ไม่ควรใช้ iPhones และ Laptops 6) หลีกเลี่ยงการใช้การประชุมทางไกล 7) จบการประชุมด้วยข้อเขียนที่บอกว่าจะต้องทำอะไรต่อไป (บอกชื่อคน บอกงานที่จะทำ บอกวันที่ต้องทำให้เสร็จ)

24. ถ้าเราอยากให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในทิศทางที่ดีในองค์กร เราต้องเปลี่ยนวิธีการทำงานในแต่ละวัน

25. Mark Twain เคยกล่าวไว้ว่า “ความลับของการที่เราจะนำหน้าคนอื่นคือการเริ่มต้นทำ

เรียกว่าเป็นหนังสือที่ตอนแรก ซื้อมาด้วยเหตุผลว่า มีคำว่า OKRs แต่อ่านไปอ่านมา มีอะไรหลาย ๆ อย่างที่น่าสนใจเยอะทีเดียวครับ และกลายเป็น Review ที่ยาวกว่าที่คิดไว้มาก แต่หวังว่าจะเป็นประโยชน์นะครับ

อ่านบทความอื่น ๆ ได้ที่ www.NopadolStory.com หรือเข้าร่วมกลุ่ม Line@ ได้ที่ https://line.me/R/ti/p/%40nopadolrompho หรือฟัง Podcast Nopadol’s Story ได้ที่ https://nopadolstory.podbean.com/

วิธีการเขียน OKR

ตอนแรกว่าจะไม่เขียนบทความเรื่องนี้แล้ว เพราะเขียนไปหลายรอบแล้ว แต่อดไม่ได้ ขออีกสักตอนแล้วกันครับ

หลายท่านคงพอทราบแล้วว่า OKRs คืออะไร หรือต่างจาก KPI อย่างไร เอาเป็นว่า บอกแบบย่อ ๆ มาก ๆ คือ OKRs ย่อมาจาก Objective and Key Results ที่เริ่มใช้ที่ Intel แต่มาดังมาก ๆ ที่ Google (ใครยังไม่รู้จักเลย กดที่ link คำว่า “OKR คืออะไร” อ่านก่อนก็ได้ครับ)

เอาล่ะมาต่อกันเลย…

คือผมโชคดีที่ได้มีโอกาสทั้งบรรยาย ทำวิจัย และก็ยังให้คำปรึกษาในการเขียนและทำ OKRs ในหลายองค์กรทีเดียว เลยมีโอกาสได้เห็นการเขียน OKRs ของหลาย ๆ ท่าน

ต้องบอกแบบนี้ก่อนนะครับ จริง ๆ มันก็ไม่ได้มีสูตรสำเร็จหรอกครับ แต่ละที่ก็สามารถปรับให้มันเข้ากับองค์กรของตัวเองได้ อะไรที่มัน work กับองค์กรตัวเอง มันก็ใช่ทั้งนั้นแหละครับ เราไม่ต้องไปเหมือน Google เขา 100% หรอกครับ เพราะเราไม่ใช่ Google

แต่ก็ไม่ใช่จะเขียนอะไรก็ได้ ได้หมด แบบนั้น มันก็อาจจะไม่ใช่ OKRs เลยก็ได้ วันนี้เลยขออนุญาตมาแนะนำการเขียนให้ถูกต้อง พร้อมทั้งนำเสนอวิธีการช่วยเหลือเพิ่มเติมเลยทีเดียวครับ

1. OKRs มันต้องไม่เยอะครับ

ผมเห็นหลายคนเขียน OKRs แล้วตกใจ คืออะไรจะมากมายขนาดนั้น ปกติในไตรมาสหนึ่ง เต็มที่ขอไม่เกิน 3 Objective และ ใน 1 Objective มี Key Results (KR) ไม่ควรเกิน 3 KRs ก็พอครับ และจริง ๆ ไม่ต้องถึงก็ได้นะครับ

แต่ที่ส่วนใหญ่ใส่เข้ามาเยอะ เพราะเอางานประจำทั้งหมดใส่เข้ามาเลยครับ จะโทรหาลูกค้ากี่ครั้ง จะนัดประชุมกี่หน แบบนี้ใส่เข้ามาหมด มันก็เยอะแยะ และที่ใส่เข้ามามันก็ไม่ใช่ OKRs อีกต่างหาก มันเหมือน To-do list ซะมากกว่าครับ

2. Objective เขียนให้ท้าทาย แต่ยังไม่จำเป็นต้องใส่ตัววัดผลเข้าไป

Objective คือสิ่งที่เป็นวัตถุประสงค์หลักของเราครับ เขียนให้มันท้าทาย เช่น เราอยากที่จะเป็นบริษัทอันดับ 1 ในอุตสาหกรรม หรือถ้าเป็นฝ่ายงาน เช่น ฝ่ายผลิต ก็อาจจะเขียนว่า เราจะมีระบบการผลิตที่ดีที่สุด แค่นี้จริง ๆ ก็พอครับ มีคำแนะนำอันหนึ่งที่ผมชอบคือ Objective มันต้องเป็นสิ่งแรกที่เราตื่นมาแล้วนึกถึง เพราะฉะนั้น Objective ประเภท จัดประชุมเป็นประจำ จึงไม่ควรเป็น Objective ใน OKRs

แต่ Objective ยังไม่ต้องมีตัววัดผลเข้าไปนะครับ เรายังไม่ได้ต้องบอกว่าจะมีรายได้ xx บาท ค่าใช้จ่ายไม่เกิน yy บาท อะไรแบบนี้ เพราะพวกนี้มันจะไปปรากฏที่ Key Results อยู่แล้วครับ แต่ตรงนี้จริง ๆ ผมก็ไม่ Serious มากครับ แม้แต่ John Doerr ที่เอา OKRs ไปใช้ที่ Google และเขียนหนังสือชื่อ Measure what matters ยังมีตัวอย่างบางข้อที่เขียน Objective โดยมีตัวเลขประกอบไปด้วย จริง ๆ ก็ไม่ถึงกับผิด ห้ามทำหรอกครับ

3. Key Results มันต้องเป็นผลลัพธ์หลักไม่ใช่กิจกรรม

อันนี้แหละครับ ที่เป็นจุดที่ผมมักจะเจอบ่อยมาก คือ หลายคนจะเขียนว่า จัดประชุมเดือนละครั้ง หรือ จัด File ให้เรียบร้อย อะไรแบบนี้ ผมก็มักจะ comment ไปว่า ที่เขียนนั้นมันเป็นกิจกรรม เช่น บางคนบางคนเขียนว่า จะออกแบบสอบถามแจกลูกค้า ผมก็จะถามต่อว่า แจกทำไม เขาก็จะก็ตอบว่า ก็จะได้รู้ว่า ลูกค้ารู้สึกอย่างไร ผมก็ถามต่อว่า แล้วจะรู้ไปทำไม เขาก็จะตอบว่า ก็จะได้ปรับปรุงบริการไง ผมก็ถามอีกว่า แล้วปรับปรุงทำไม คำตอบก็คือ ก็ลูกค้าจะได้พึงพอใจไง อันนี้แหละครับ ที่จะเป็น Key Results ที่แท้จริง ดังนั้นแทนที่จะเขียนว่า จะแจกแบบสอบถามลูกค้า เขียนว่า คะแนนความพึงพอใจลูกค้าเกิน 80 คะแนน เต็ม 100 อะไรแบบนี้จะดีกว่าครับ

4. Key Results ต้องอยู่ในระยะเวลาที่กำหนด

คือบางทีต้องระวังเหมือนกันนะครับ เช่น เราทำ OKRs ไตรมาสที่ 1 อยู่ บ้างคนเขียนเลยว่า ออก Product ใหม่ให้เสร็จ ผมก็มักจะสงสัยว่าไตรมาสเดียวทำทันเหรอ เขาบอกไม่ทันหรอก แต่เขาจะทำ Project อันนี้แหละ อย่างนี้เราต้องย่อยลงมาครับ คือ กำลังจะออก Product ใหม่ เข้าใจครับ แต่ไตรมาสที่ 1 มันยังไม่เสร็จ แล้วเราจะทำอะไรให้เสร็จ เช่น ทำ Prototype Version 1 เสร็จสิ้น อะไรประมาณนี้ครับ

5. Key Results ตัองวัดได้ชัดเจน

บางคนเขียน Key Results มาดูดีนะครับ แต่เอาเข้าจริง อาจจะยังไม่ทันคิดว่า จะวัดผลอย่างไร เช่น Key Results เขียนว่า ทำงานมีประสิทธิภาพ แค่นี้เลย คำถามคือ แล้วเราจะรู้ได้อย่างไรว่าตอนนี้ทำงานมีประสิทธิภาพแล้ว วัดอย่างไร มันต้องให้ชัดครับ เช่น ต้นทุนลดลง xx % หรือ เสร็จเร็วขึ้น yy วัน อะไรแบบนี้จะชัดกว่า

6. Key Results ต้องสอดคล้องทั้งกับระดับบน (Vertical Alignment) และระหว่างหน่วยงาน (Horizontal Alignment) 

อันนี้ยากหน่อย แต่อย่างน้อยคนเขียนควรจะทำให้สอดคล้องระดับบนได้ก่อน เพราะเวลาทำ มันไล่ไปทีละลำดับอยู่แล้ว คือเราต้องบอกได้ว่า Key Results อันนี้ มันไปตอบ Key Results ของลำดับบน (เจ้านายเรา) อันไหน แต่พอทำเสร็จแล้ว เมื่อเราเห็น OKRs ของคนอื่น ๆ ด้วย ระดับบนนั่นแหละครับ จะต้องช่วยดูว่า แล้วแต่ละหน่วยงานมีอะไรที่ขัดแยังกันไหม จะทำงานร่วมกันอย่างไร เพื่อทำให้เกิดความสอดคล้องระหว่างหน่วยงานด้วย

เข้าใจครับว่า ตอนเริ่มต้นก็งี้แหละครับ จะสับสนหน่อย ผมเลยอยากเสนอ Template อันหนึ่งที่จะช่วยทำให้คนเขียน OKRs เขียนได้ถูกต้องและท้าทายครับ โดยมีข้อเสนอแนะดังต่อไปนี้ครับ

ข้อเสนอในการเขียน OKRs

1. ให้ทำตารางอันหนึ่ง ให้พนักงานเขียนว่า งานประจำที่เขาต้องทำมีอะไรบ้าง ใส่มาให้หมด

2. มาถึงตอนเขียน OKRs ให้ทำตามลำดับดังนี้

2.1 OKRs ที่เขียน ต้องห้ามซ้ำกับงานประจำที่เขียนมาในข้อที่ 1
2.2 หรือถ้าจะเขียนซ้ำ มันต้องดีกว่าเดิม เช่น พนักงานฝ่ายผลิตเขียน OKRs ถ้าจะเขียนว่าผลิตสินค้า แบบนี้จะซ้ำกับงานประจำ แต่ถ้าเขียนว่าจะผลิตสินค้าให้ของเสียเป็น 0% แบบนี้ได้ เพราะดีขึ้นกว่าเดิม

ข้อที่ 1 และ 2 นี้จะเป็นการช่วย Screen งานประจำออกจาก OKRs คือเขาจะได้เห็นว่า อะไรคืองานประจำ อะไรคือ OKRs ไม่งั้นคนเขียนก็นึกไม่ออก หรือ อดไม่ได้ที่จะเอางานประจำเข้ามาใส่

3. ก่อนที่จะเขียน OKRs ให้เขียนข้อความทำนองนี้ครับ

ชื่อ…………… ตำแหน่ง………….. หน่วยงาน…………….
ขอเสนอความตั้งใจในการทำงานชิ้นสำคัญมากที่สุด ที่จะมีส่วนช่วยองค์กรเป็นอย่างมากในไตรมาสที่ 1 ดังต่อไปนี้

แล้วค่อยตามด้วย OKRs การเขียนแบบนี้ จะช่วยลดการขียน OKRs ที่ไม่ท้าทายจนหมดครับ ผมยกตัวอย่าง เช่น ถ้าผมจะเขียน OKRs ของผมนะครับ…

นภดล ร่มโพธิ์ ตำแหน่งศาสตราจารย์ คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์
ขอเสนอความตั้งใจในการทำงานชิ้นสำคัญมากที่สุดเพื่อช่วยเหลือคณะ ฯ อย่างมากในไตรมาสที่ 1 ดังต่อไปนี้

“เข้าประชุม 2 ครั้งต่อเดือน”

คือจะเห็นว่า ผมคงไม่กล้าที่จะเขียนแบบนั้น เพราะมันดูยังไม่ใช่เป็นผลงานชิ้นสำคัญที่ผมควรนำเสนอภายใต้ชื่อและตำแหน่งของผม คือ เขาต้องการผมเพื่อมาประชุม 2 ครั้งต่อเดือนแค่นี้เหรอ มันจะช่วยเหลือองค์กรได้มากเลยเหรอ

หรือเอาจริง ๆ นะครับ ถ้าจะจ่ายเงินเดือนหลายหมื่น มาเพื่อเข้าประชุม 2 ครั้งต่อเดือน ดูแล้ว ผมว่าองค์กรอาจจะคิดใหม่เลยนะครับ ว่าคนนี้ทำได้แค่นี้เองเหรอ

ผมเคยเขียนว่า OKRs มันคือ Brand ของเราเลยนะครับ เขียนแล้วมันจะถูก post ให้ทุกคนได้เห็น รวมถึงเจ้านายเรา เขียนดี ๆ นะครับ ผู้บริหารบางคนถึงกับบอกกับผมว่า จริง ๆ ผมไม่ได้สนผลเท่าไรหรอก แค่อ่าน OKRs ผมก็ให้ Grade ได้แล้วว่าจะ Promote ใคร เพราะฉะนั้นเขียนให้ดี ๆ นะครับ

แต่เพื่อความเข้าใจ ผมว่าองค์กรอาจจะต้องพยายามช่วยเหลือในแนวทางนี้ด้วยก็น่าจะดี หรือท่านอาจจะมีหนทางอื่น ๆ ที่มันจะช่วยได้ ก็ใช้แนวทางอันนั้นก็ได้ครับ

อย่างที่บอกครับ ไม่มีถูก มีผิด อะไรที่ใช้แล้วมัน work ใช้ไปได้เลยครับ ผมเพียงแต่อยากจะนำเสนออีกแนวทางหนึ่งเท่านั้นครับ

หวังว่าบทความนี้จะเป็นประโยชน์นะครับ ขอให้ประสบความสำเร็จกับการเขียน OKRs ครับ

อ่านบทความอื่น ๆ ได้ที่ www.NopadolStory.com หรือเข้าร่วมกลุ่ม Line@ ได้ที่ https://line.me/R/ti/p/%40nopadolrompho หรือฟัง Podcast Nopadol’s Story ได้ที่ https://nopadolstory.podbean.com/

 

 

 

 

OKRs คือ Brand ส่วนตัวของพนักงาน

หลายคนคงพอจะทราบแล้วว่า OKRs คืออะไร และมันแตกต่างจาก KPIs อย่างไร และคงทราบถึงประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจาก OKRs มาพอสมควรเช่นกัน แต่บทความนี้ อยากจะขอนำเสนออีกแนวคิดหนึ่งที่ยังไม่เคยเห็นใครนำเสนอ หรือ กล่าวถึงที่ไหนมาก่อน…

คือ OKRs มันเปรียบเสมือนเป็น Brand ส่วนตัวของเราครับ

ผมได้แนวคิดนี้มา ระหว่างการบรรยายให้กับองค์กรหนึ่ง และให้เขาฝึกเขียน OKRs ครับ สิ่งที่ผมมักจะเจอคือมีหลาย ๆ คนก็เขียน OKRs แบบเป็นงานประจำทั่ว ๆ ไป หรือแม้กระทั่ง บางอย่างมันก็ไม่ค่อยท้าทายสักเท่าไร เช่น ตั้ง OKRs ว่าไตรมาสนี้จะไปพบลูกค้า 2 ครั้ง อะไรแบบนี้ (คือจริง ๆ วันเดียวก็จบครับ ไม่ต้องถึงไตรมาสหรอก แล้วมันก็เป็นกิจกรรมมากกว่าเป็น Key Results)

ซึ่งก็ไม่ว่ากันครับ เพราะเขาอาจจะยังไม่ค่อยเข้าใจ หรือ แม้กระทั่งว่า เขายังคุ้นชินกับวัฒนธรรมการประเมินผลแบบเดิม ๆ ที่ว่า ถ้าถึงเป้าหมาย ก็จะได้โบนัส ดังนั้นจึงไม่แปลก ที่เขาก็ยังติดกับความพยายามที่จะให้ตั้งเป้าหมายให้มันง่าย ๆ ต่ำ ๆ ไว้ก่อน

เรียกว่า ตั้งไว้ เผื่อว่า ยังไงก็คงจะถึงเป้าหมายนั้นไม่ยาก

ถึงแม้ว่า ผมจะบอกว่า OKRs มันจะไม่ถูกนำมาใช้แบบนั้น ตั้งเป้าต่ำ ๆ แล้ว ทำถึงได้ 100% ก็ไม่ได้หมายความว่า จะได้โบนัสนะ จริง ๆ อย่าง Google เขาไม่ได้เอามาใช้ในเรื่องการประเมินซะด้วยซ้ำไป ดังนั้น ตั้งให้มันท้าทายเลยดีกว่า ถึงจะทำไม่ถึง มันก็ยังดีกว่า ตั้งเป้าง่ายสุด ๆ แล้วทำถึงซะอีก

แต่ก็นั่นแหละครับ พอถึงเวลาจริง หลายคนก็ยังติดวัฒนธรรมเดิม ๆ แบบนี้อยู่ หรือไม่ก็เลยไปทำนองว่า “อยากทำนะ แต่ มันต้องขึ้นกับฝ่ายโน้น ฝ่ายนี้” ซึ่งก็เข้าใจแหละครับ แต่มันก็เป็น Mindset ประเภทที่ผมเคยได้ยินมาจากอาจารย์อาวุโสท่านหนึ่งว่า มันมีคน 2 แบบ คือคนแบบ “ได้ ถ้า” กับ “ไม่ได้ เพราะ”

ไม่ว่ากันครับ ตรงนั้นก็ปรับกันไป แต่มาเรื่องที่อยากเล่าต่อ คือ ระหว่างการอ่านและ Comment OKRs ผมก็เกิดความคิดว่า เอ ถ้า มันเป็นตอนรับเข้าทำงาน แล้วหัวหน้าคนที่สัมภาษณ์ถามว่า “ไหนลองเสนอมาหน่อยสิว่า ถ้าเข้ามาตำแหน่งนี้ คุณคิดว่าจะทำอะไรบ้าง” ผมเชื่อว่า เขาจะไม่ตอบว่า “ไปพบลูกค้า 2 ครั้งต่อไตรมาส” แน่ ๆ เพราะถ้าแค่นี้ บริษัทอาจจะบอกว่า งั้นไม่ต้องจ้างก็ได้

ก็เลยเป็นที่มาของบทความนี้ครับ ผมก็เลยคิดเลยเถิดไปว่า เอ ถ้าองค์กรอยากใช้ OKRs จริง ๆ ก็น่าจะเอา OKRs นี่แหละครับ เป็นหนึ่งในคำถามสัมภาษณ์ เล่าให้คนสมัครงานเข้าใจสักนิดว่า OKRs คืออะไร แล้วก็บอก OKRs ของหัวหน้าไป แล้วก็ถามว่า ถ้า OKRs ผมคือแบบนี้ ให้คุณลองตั้ง OKRs คุณมา อย่างหนึ่งที่ผมค่อนข้างมั่นใจคือ คำตอบแบบ โทรหาลูกค้า 2 ครั้ง ต่อไตรมาส รับรองไม่ใช่คำตอบแน่ ๆ

และเอาจริง ๆ ถ้าเราจะรับเขาเข้ามา เขาจะมี OKRs ติดตัวเข้ามาเลยด้วยซ้ำ

และจริง ๆ แล้ว ถ้าเราเอาแนวคิดนี้มาใช้กับพนักงานที่ทำงานอยู่แล้วก็ยังได้นะครับ วันก่อนผมยังบอกเลยว่า เวลาเขียน OKRs ให้คิดซะว่า มันคือ Brand ของเรา มันคือ Resume ของเรา

ถ้าเราเขียนว่า “จะโทรหาลูกค้า 2 ครั้ง ต่อไตรมาส” แล้วบอกว่านี่คือ OKRs ของเรา มันกำลังจะบอกให้โลกรู้นะครับว่า นี่แหละคือสิ่งที่ฉันทำได้แค่นี้ สำหรับไตรมาสนี้ เราจะไม่ทำแบบนี้แน่ ๆ ใน Resume เราจริงไหมครับ เวลาเราจะใส่อะไรใน Resume เรา เราต้องแน่ใจว่ามันต้องมี Impact มาก ๆ จริงไหมครับ

นั่นแหละครับ OKRs ก็เช่นกัน ลองคิดกับ OKRs แบบนี้ ผมคิดว่าเราจะได้ OKRs ที่ท้าทายขึ้นแน่ ๆ

บางที นะครับ บางที ผลของ OKRs มันอาจจะไม่สำคัญ เท่ากับการตั้ง OKRs ซะด้วยซ้ำ บางที พอตั้ง OKRs ส่งมา เราก็พอจะรู้แล้วล่ะว่า ใครมีศักยภาพแค่ไหน

คิดว่าจริงไหมครับ

อ่านบทความอื่น ๆ ได้ที่ www.NopadolStory.com หรือเข้าร่วมกลุ่ม Line@ ได้ที่ https://line.me/R/ti/p/%40nopadolrompho หรือฟัง Podcast Nopadol’s Story ได้ที่ https://nopadolstory.podbean.com/

 

 

OKRs เหมาะกับองค์กรแบบไหน

ต้องยอมรับว่าระยะหลัง องค์กรมีความสนใจเรื่อง Objectives and Key Results หรือที่เรียกว่า OKRs ค่อนข้างมาก คำถามที่เจออยู่เรื่อย ๆ คือ OKRs คืออะไร หรือ OKRs ต่างจาก KPIs อย่างไร หรือแม้กระทั่งว่า OKRs สร้างประโยชน์อะไรบ้างกับองค์กร

และอีกคำถามหนึ่งที่น่าสนใจมาก ๆ คือ OKRs เหมาะกับองค์กรแบบไหน โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้บริหารที่ทำงานในองค์กรใหญ่ ๆ มักจะมีความกังวลตรงนี้ เพราะเข้าใจว่า OKRs น่าจะใช้กับ Startup มากกว่าองค์กรใหญ่หรือเปล่า

คำตอบคือ จริงแล้ว OKRs มันเริ่มจากองค์กรขนาดใหญ่เลยนะครับ!

Intel เป็นองค์กรที่นำเอา OKRs มาใช้ ภายใต้การนำของ Andy Grove ซึ่งเป็น CEOs ของ Intel ณ ขณะนั้น โดยจริง ๆ แล้ว ตอนแรก Intel ได้ใช้ระบบที่เรียกว่า MBO (Management by objectives) แต่เห็นว่า Objective อย่างเดียวมันไม่ชัดเจน เลยใส่ Key Results เข้าไปด้วย ดังนั้น OKRs จึงไม่เหมือนกับ MBO ซะทีเดียว

หลังจากนั้น John Doerr ซึ่งก็เป็นผู้บริหาร Intel จึงได้นำเอา OKRs ไปใช้ที่ Google หลังจากเขาลาออกจาก Intel แล้วผันตัวเองไปเป็นนักลงทุน และก็ได้ลงทุนใน Google จน Google เติบใหญ่ขึ้นมา จนถึงปัจจุบัน และเริ่มมี Startup ต่าง ๆ เริ่มเรียนรู้จาก Google ว่า OKRs เป็นองค์ประกอบสำคัญที่ทำให้ Google ประสบความสำเร็จ

Startup ต่าง ๆ เช่น LinkedIn Youtube Go Pro เลยได้นำไปใช้บ้าง และต่อมา Startup ไทยหลาย ๆ แห่งที่ได้ไปเรียนรู้จาก Google ก็ได้นำมาใช้ เลยทำให้ OKRs เริ่มเป็นที่รู้จักในไทย ดังนั้น คำตอบง่าย ๆ คือองค์กรใหญ่ก็ใช้ OKRs ได้เหมือนกับ Startup นั่นแหละครับ

แต่ก็ยังมีคำถามอีกว่า แล้วองค์กรภาครัฐหรือพวก Nonprofit organization ล่ะ ใช้ได้ไหม

ตอบอีกว่า ใช้ได้ครับ เอาตัวอย่างชัด ๆ คือมูลนิธิของ Bill Gates ก็ใช้ OKRs ครับ หรือโครงการ ONE campaign ของ Bono นักร้องชื่อดัง ซึ่งเป็นองค์กร Non profit ก็ใช้อยู่เช่นกัน

สรุปว่าใช้ได้กับทุกองค์กรแหละครับ แต่ว่าจะสำเร็จมากหรือน้อย ผมคิดว่ามันขึ้นอยู่กับปัจจัย 2 ประการ

1. เราต้องชี้แจงให้ผูู้บริหารและพนักงานทุกคนเข้าใจว่าระบบนี้คืออะไร ก่อนนำไปใช้

2. ผู้บริหารและพนักงานต้องมี Mindset ที่ดีกับเรื่องนี้ หมายถึงว่าจะต้องยอมรับการเปลี่ยนแปลง ซึ่งจากประสบการณ์ของผม ก็พบว่าหลาย ๆ แห่งก็มองว่าเป็นระบบที่ดี อย่างน้อย ๆ ก็ดีกว่าการใช้ KPIs ในรูปแบบเดิม ๆ

ผมว่า OKRs จะเป็นเครื่องมืออีกอันที่จะช่วยพาองค์กรให้ประสบความสำเร็จได้ครับ

อ่านบทความอื่น ๆ ได้ที่ www.NopadolStory.com หรือเข้าร่วมกลุ่ม Line@ ได้ที่ https://line.me/R/ti/p/%40nopadolrompho หรือฟัง Podcast Nopadol’s Story ได้ที่ https://nopadolstory.podbean.com/

OKR คืออะไร

หลายคนอาจจะเริ่มได้ยินคำว่า OKRs มากขึ้นเรื่อย ๆ ในระยะหลัง และอาจจะสงสัยว่ามันคืออะไรกันแน่ คำว่า OKRs ย่อมาจากคำว่า Objective ที่แปลว่าวัตถุประสงค์ และคำว่า Key Results ซึ่งแปลว่าผลลัพธ์หลักครับ

ขอเริ่มจาก Objective ก่อนแล้วกันนะครับ คำนี้แปลเป็นไทยง่าย ๆ ว่า วัตถุประสงค์ มันคือจุดมุ่งหมายสำคัญของเราครับ ในการทำ OKRs ในองค์กรนั้น ผู้จัดทำก็จำเป็นต้องสร้าง Objective ของงานของตัวเองให้ชัดเจน

ตรงนี้สำคัญมากนะครับ โดยปกติ ผู้บริหารระดับสูงจะต้องตั้ง วัตถุประสงค์ขององค์กรตัวเองขึ้นมาก่อน ไม่งั้นคนทำงานในแต่ละฝ่ายงานก็ไม่ทราบว่า เขาควรจะต้องวัตถุประสงค์ของฝ่ายงานตัวเองอย่างไร

สมมุตินะครับ ผมเป็น CEO วัตถุประสงค์หลักของผมก็คือ เพิ่มกำไรให้กับบริษัท คราวนี้ พอมาถึง ผู้จัดการฝ่ายตลาด ก็อาจจะต้องวัตถุประสงค์ที่มันสอดคล้องกับ วัตถุประสงค์หลักของ CEO ที่ต้องการเพิ่มกำไร เช่น ตั้งว่าจะต้องเพิ่มรายได้ ส่วนผู้จัดการฝ่ายผลิต ก็อาจจะตั้ง วัตถุประสงค์ว่า ต้องลดค่าใช้จ่าย

คราวนี้ แผนกขาย ซึ่งอยู่ภายใต้ฝ่ายตลาด เมื่อเห็นวัตถุประสงค์ของฝ่ายตลาด ต้องการเพิ่มรายได้ เขาก็อาจจะตั้งวัตถุประสงค์เป็น การเพิ่มจำนวนลูกค้า ในขณะนี้ แผนกสนับสนุนการขาย ก็อาจจะตั้งวัตถุประสงค์เป็น จัดทำ Website เพื่อสนับสนุนการขาย ส่วนแผนกซ่อมบำรุงที่อยู่ภายใต้ฝ่ายผลิต พอเห็นวัตถุประสงค์ฝ่ายผลิตเป็นการลดค่าใช้จ่าย ก็อาจจะตั้งวัตถุประสงค์เป็น การทำให้เครื่องจักรใช้งานได้อย่างสม่ำเสมอ เป็นต้น

จะเห็นว่า วัตถุประสงค์ของแต่ละแผนก ก็จะสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของฝ่ายงาน ซึ่งก็จะสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของ CEO ไปตามลำดับ

ในทางปฏิบัติแล้ว มีข้อแนะนำว่า วัตถุประสงค์ของแต่ละคน ไม่ควรมีเกิน 3-5 ข้อครับ เพราะปกติ OKR จะมีการประเมินรายไตรมาส การตั้งเกิน 5 ข้อ มันจะทำให้เราไม่ Focus และจะทำอะไรไม่สำเร็จสักอย่าง

อีกประการหนึ่งคือการตั้งวัตถุประสงค์นั้น ยังไม่ต้องมีตัวเลขใด ๆ นะครับ วัตถุประสงค์จะมีลักษณะเชิงคุณภาพ เช่น เพิ่มกำไร เพิ่มรายได้ ลดค่าใช้จ่าย อะไรทำนองนี้

ข้อควรระวังอีกประการคือ พยายามหลีกเลี่ยงการตั้งวัตถุประสงค์ในสิ่งที่เราต้องทำเป็นประจำอยู่แล้ว เช่น ปิดบัญชี ดำเนินการผลิต แต่ควรตั้ง วัตถุประสงค์ที่จะทำให้เราได้ผลลัพธ์ใหม่ ๆ เพิ่มขึ้น เช่น สามารถสามารถสร้างข้อมูลเพื่อประกอบการตัดสินใจได้ถูกต้องมากขึ้น หรือลดของเสียในการผลิตลง

คำต่อไปคือคำว่า Key Results ครับ Key Results คือการวัดว่าเมื่อไรถึงเรียกว่าเราบรรลุ วัตถุประสงค์ หรือ Objective ที่เราตั้งไว้แล้ว

เช่น สมมุติว่า วัตถุประสงค์ของ CEO คือการเพิ่มกำไร Key Results ก็อาจจะวัดจาก กำไรเพิ่มขึ้นอย่างต่ำ 10% หรือวัตถุประสงค์ของฝ่ายตลาดคือ ต้องการเพิ่มรายได้ Key Results ก็อาจจะเป็น อัตราการเพิ่มขึ้นของรายได้ อย่างต่ำ 20% อะไรทำนองนี้

สรุปง่าย ๆ ว่า วัตถุประสงค์คือสิ่งที่เราอยากสำเร็จ ส่วน Key Results ก็คือวิธีการวัดสิ่งนั้น วัตถุประสงค์จะเป็นอะไรที่ไม่ใช่ตัวเลข แต่ Key Results จะเป็นตัวเลขครับ

อีกอย่างครับ วัตถุประสงค์ 1 ข้อ ส่วนใหญ่จะแนะนำให้มี Key Results ไม่เกิน 4-5 ข้อครับ (คือตัววัดอย่าให้มากเกิน 4-5 ตัววัดต่อวัตถุประสงค์ 1 ข้อ นั่นเอง)

Key results อาจจะเป็นการวัดผลลัพธ์หรือการวัด Milestone ก็ได้ครับ ยกตัวอย่างเช่น ถ้า วัตถุประสงค์คือ จัดทำ Website เพื่อสนับสนุนการขาย Key Results อาจจะเป็น สามารถจัดทำให้ Website เสร็จสิ้น 100% ในเดือนตุลาคม (Milestone) หรือ มีคนเข้า Website อย่างน้อย 1,000 รายต่อวัน (ผลลัพธ์)

Key results เป็นผลลัพธ์ แต่ไม่ใช่กิจกรรมนะครับ ดังนั้น ถ้าเราเริ่มใช้คำว่า วิเคราะห์ ช่วยเหลือ เข้าร่วม ส่วนใหญ่แล้ว เราจะพูดถึงกิจกรรมมากกว่าผลลัพธ์ครับ ให้ลองถามต่อว่า วิเคราะห์ไปเพื่ออะไร ช่วยเหลือให้เกิดอะไร หรือ เข้าร่วมไปทำไม

มาดูตัวอย่างของ OKRs กันดีกว่าครับ เริ่มจาก OKRs ของ CEO ก่อนเลยนะครับ เริ่มต้น CEO อาจตั้ง OKRs ของตัวเองดังต่อไปนี้

Objective: เพิ่มกำไร
Key Results: กำไรมากกว่า 10%

คราวนี้ เมื่อฝ่ายตลาดจะสร้าง OKRs ขึ้นมา เขาก็ต้องดูว่า เอ CEO ต้องการเพิ่มกำไร ในฐานะของฝ่ายตลาด เราทำอะไรได้บ้าง ดังนั้น OKRs ของฝ่ายตลาดอาจจะเป็น

Objective: เพิ่มรายได้
Key Results: รายได้เพิ่มขึ้นมากกว่า 20%

พอผู้จัดการฝ่ายตลาดสร้าง OKRs ของฝ่ายตลาดมาแล้ว แผนกขายก็เห็นโจทย์แล้วว่า ฝ่ายเราจะต้องเพิ่มรายได้ เขาก็ต้องคิดว่า เอ แล้วตัวเขาสามารถทำอะไรได้บ้าง ดังนั้น OKRs ของแผนกขายอาจจะเป็นดังต่อไปนี้

Objective: เพิ่มจำนวนลูกค้า
Key Results: จำนวนลูกค้าใหม่เพิ่มขึ้น 30%

ในขณะที่อีกแผนกที่อยู่ภายใต้ฝ่ายตลาด คือแผนกสนับสนุนการขาย ก็ต้องตั้ง OKRs เพื่อสนับสนุนฝ่ายตลาด ดังนี้

Objective: จัดทำ Website เพื่อสนับสนุนการขาย
Key Results: จำนวนผู้เข้าชม Website ไม่น้อยกว่า 1,000 รายต่อวัน

ประมาณนี้นะครับ (คือตัววัดอาจจะเป็นอื่น ๆ ก็ได้ แต่ผมอยากนำมาเพื่อแสดงให้เห็นรูปแบบเท่านั้นครับ) สำหรับแผนกอื่น ๆ ก็ทำตามแบบนี้ให้มีความสอดคล้องเชื่อมโยงกันไปครับ

หวังว่าบทความนี้น่าจะสร้างความเข้าใจในเรื่อง OKRs ได้ชัดเจนยิ่งขึ้นนะครับ

อ่านบทความอื่น ๆ ได้ที่ www.NopadolStory.com หรือเข้าร่วมกลุ่ม Line@ ได้ที่ https://line.me/R/ti/p/%40nopadolrompho หรือฟัง Podcast Nopadol’s Story ได้ที่ https://nopadolstory.podbean.com/