10 ข้อคิดที่ได้จากการอ่านหนังสือ ริเน็น สร้างธุรกิจ 100 ปีด้วยหลักคิดแบบญี่ปุ่น

ต้องบอกว่า หนังสือเล่มนี้ ซื้อมาเพราะได้ยินหลายคนพูดถึงว่าดีมาก ยิ่งผมเป็น Admin กลุ่ม Online Book Club ที่ชื่อว่า Bookoins ใน Facebook ก็ยิ่งเห็นคนกล่าวถึงหนังสือเล่มนี้อยู่เรื่อย ๆ จนจุดหนึ่งคิดว่า ถ้าคนพูดถึงมากขนาดนี้ คงต้องอ่านแล้วล่ะ

ก็ไปซื้อมาอ่าน และต้องบอกว่าประทับใจมากครับ เข้าใจเลยว่า ทำไมคนถึงชอบกัน

หนังสือเล่มนี้แต่งโดย ดร. กฤตินี พงษ์ธนเลิศ หรือ อาจารย์เกตุวดี Marumura ครับ อาจารย์เขียนได้น่าสนใจมาก มีกรณีศึกษาเยอะจริง ๆ

ใจความของหนังสือเล่มนี้ พูดถึงแนวคิดที่เรียกว่าริเน็น หรือ ปรัชญาในการทำธุรกิจขององค์กรในญี่ปุ่น (คือไม่ได้ทุกองค์กรจะมีริเน็นนะครับ แต่ในหนังสือยกตัวอย่างองค์กรที่มีริเน็นให้ฟัง)

เอาเป็นว่า อ่านแล้วอมยิ้ม ประทับใจ และเกิดแรงบันดาลใจแบบว่า ถ้าจะทำธุรกิจ เราอยากทำธุรกิจแบบนี้แหละ ชอบมากจนกระทั่งคิดว่า อยากมาเขียนสรุปให้ทุกท่านอ่านด้วยเลย

ขอเข้าบทเรียนที่ผมได้รับจากการอ่านหนังสือเล่มนี้กันเลยนะครับ

1. ริเน็นประกอบด้วย 3 ส่วนหลักคือ 1) บริษัทดำรงอยู่เพื่ออะไร (Mission) 2) บริษัทมุ่งไปทิศทางใด (Vision) และ 3) บริษัทจะนำเสนอคุณค่าอย่างไร (Value) ซึ่ง 3 สิ่งนี้ก็ดูเหมือนจะไม่ต่างจากบริษัทอื่น ๆ แต่สิ่งที่ทำให้แตกต่างคือ “ความเชื่อและแนวคิดของผู้ก่อตั้งบริษัทนั้น” ดังนั้นแต่ละบริษัทจึงมีริเน็นที่แตกต่างกันออกไป

2. ถ้าอยากสร้างริเน็น เราควรถามคำถาม 3 ข้อดังต่อไปนี้ 1) เราเห็นลูกค้ามีความสุขเมื่อไร เพราะเหตุใด 2) เราเชื่อมั่นในอะไร และ 3) อะไรคือสิ่งที่เราพร่ำสอนและพยายามจะบอกพนักงาน

3. บริษัทมี 2 ประเภทคือ บริษัทแบบต้นไผ่ กับ บริษัทแบบต้นสน โดยบริษัทแบบต้นไผ่ จะเน้นกำไรและการเติบโตอย่างรวดเร็ว และเน้นผู้ถือหุ้นเป็นหลัก ในขณะบริษัทแบบต้นสนจะเน้น การทำให้ลูกค้ามีชีวิตที่ดีขึ้นและช่วยพัฒนาสังคม และจะเน้นพนักงานเป็นหลัก

4. ผลลัพธ์ที่น่าสนใจของบริษัทต้นสนคือ 1) ผลประกอบการดีขึ้นทุกปี 2) ลูกค้าชื่นชอบบริษัทมาก 3) พนักงานไม่ลาออก 4) หาพนักงานใหม่ได้ง่าย

5. ลักษณะการดำเนินงานของบริษัทต้นสน 1) ไม่ชอบลดราคาหรือทำโปรโมชั่น 2) ไม่ชอบโฆษณา 3) พนักงานไม่ค่อยลาออก 4) ลูกค้าไม่ได้มาก่อน

6. บริษัทต้นสนจะมี 2 องค์ประกอบคือ รากต้นสน ซึ่งเปรียบเหมือนปรัชญาในการดำเนินธุรกิจ และ กิ่งต้นสน ซึ่งรวมถึง ลูกค้า พนักงาน คู่ค้าทางธุรกิจ ผู้ถือหุ้นไปจนถึงสังคม

7. ในด้านพนักงานนั้น บริษัทแบบต้นไผ่ จะมองพนักงานเป็นต้นทุน ถ้าผลประกอบการไม่ดีก็จะไล่พนักงานออก ในขณะที่บริษัทแบบต้นสน จะมองพนักงานเป็นสินทรัพย์ที่มีค่าสูงสุดในบริษัท มองเหมือนเป็นคนในครอบครัว และเป็นกำลังสำคัญของบริษัท

8. ในด้านคู่ค้า บริษัทแบบต้นไผ่จะพยายามลดหรือต่อรองราคามากที่สุด ในขณะที่บริษัทแบบต้นสนจะมองคู่ค้าเป็นคู่คิดและต้องการสร้างความสัมพันธ์ระยะยาว

9. ในด้านลูกค้า บริษัทแบบต้นสน จะมุ่งมั่นผลิตสินค้าหรือบริการเพื่อทำให้ลูกค้ามีความสุขอย่างแท้จริง และไม่คำนึงถึงผลประโยชน์ของตัวเองก่อนลูกค้า และเน้นการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าเดิมมากกว่าลูกค้าใหม่

10. ในด้านสังคม บริษัทแบบต้นสนจะจ่ายภาษีอย่างถูกต้อง เน้นความกตัญญูต้องผู้เกี่ยวข้องทางธุรกิจ และช่วยเหลือสังคมในหลากหลายรูปแบบ

ผมอ่านแล้วมีประโยคอันหนึ่งที่ผมชอบมากคือ คนทำธุรกิจที่มีริเน็น บอกว่า “เขาอยากมีร้านอายุ 100 ปี มากกว่าร้านที่มี 100 สาขา” ซึ่งบ่งบอกถึงปรัชญาในการดำเนินธุรกิจที่ชัดเจนมาก

หนังสือเล่มนี้ผมแนะนำให้อ่านนะครับ นอกจากได้ความรู้ในกรณีศึกษาเยอะมากแล้ว ยังได้เห็นอีกหนึ่งแนวคิดที่ทางฝั่งตะวันตก อาจจะเรียกว่า Sustainability หรือความยั่งยืน แต่สำหรับผม มันลึกไปกว่านั้นอีก มันเหมือนกับว่า ธุรกิจถูกสร้างขึ้นเพื่อคนอื่น มากกว่าเพื่อตัวเอง แต่ผลลัพธ์มันกลับได้ทั้งคู่

เอาเป็นว่า ผมมีแรงบันดาลใจอยากทำธุรกิจโดยมีริเน็นแบบนี้แหละครับ

อ่านบทความอื่น ๆ ได้ที่ www.NopadolStory.com หรือ Twitter Nopadol’s Story หรือฟัง Podcast Nopadol’s Story ได้ที่ https://nopadolstory.podbean.com/

6 สิ่งที่ได้เรียนรู้จากการเล่นเกมจำลองทางธุรกิจ

ผมเขียนบทความนี้ในฐานะของคนที่เคยเล่น Business Simulation Game ตอนเรียน MBA และในฐานะของอาจารย์ที่ Run Simulation Game มาเป็นระยะเวลานานพอสมควร ได้มีโอกาสเห็นหลายคนได้เล่น Simulation Game มาแล้วหลากหลายรุ่น รวมถึงได้มีโอกาสไป Run Simulation Game ให้กับบริษัทต่าง ๆ เป็นจำนวนไม่น้อย

เลยเห็นว่า น่าจะเป็นประโยชน์ หากจะนำเอาสิ่งที่สังเกตเห็นมานำเสนอถึงสิ่งที่ผมและผู้เล่น Simulation Game หลาย ๆ คนน่าจะได้เรียนรู้จากเกม

1. เกมก็เหมือนชีวิตจริง ไม่มีอะไรที่สมบูรณ์แบบ

ในการ Run Simulation Game ผมมักจะได้รับคำถาม ทำนองว่า สิ่งนี้ของเกม มันไม่ใช่นะอาจารย์ มันไม่น่าจะเป็นแบบนั้น เป็นแบบนี้ อันนี้จริงครับ มันคงไม่มีเกมไหนที่เหมือนกับชีวิตจริง 100% แต่ถ้าเราลองพิจารณาดูดี ๆ ชีวิต “จริง” ก็เช่นเดียวกัน บางทีมันก็มีอะไรที่ไม่ make sense มันดูไม่ใช่ ไม่ถูกต้อง

สิ่งที่เราสามารถทำได้ คือ ทำความเข้าใจกับมัน และปรับตัวให้เข้ากับสิ่งที่เกิดขึ้น บางอย่างเราอาจจะปรับกฏระเบียบ หรือ สภาพแวดล้อมภายนอกได้ ก็ดีครับ ปรับกันไป แต่สิ่งที่ปรับได้แน่ ๆ คือทัศนคติของเรานี่แหละครับ ว่าถ้ากฎมันเป็นแบบนี้ เราจะทำอย่างไร เหมือนที่เคยมีคำกล่าวว่า

“We Cannot Direct the Wind, But We Can Adjust the Sails” “เราไม่สามารถเปลี่ยนทิศทางลมได้ แต่เราสามารถปรับใบเรือเราได้”

2. เราไม่สามารถทำได้ทุกเรื่อง

ในการเล่นเกม สิ่งหนึ่งที่มักจะมีปัญหาเสมอคือผู้เล่น อยากจะทำโน่น นี่ นั่น ไปทุกเรื่อง แต่ด้วยข้อจำกัดในหลาย ๆ เรื่อง โดยเฉพาะข้อจำกัดทางด้านการเงิน จึุงทำให้เราไม่สามารถทำให้ทุกเรื่องดีที่สุดได้

ประเด็นคือ เราไม่จำเป็นต้องทำให้ดีที่สุดทุกเรื่อง แต่เราต้องเลือกทำให้ดีที่สุดในเรื่องที่สำคัญ ในเกมคนที่จะชนะ ไม่ได้เป็นคนที่เก่งที่สุดในทุกตลาด ไม่ใช่เป็นคนที่ทำผลิตภัณฑ์ได้ดีที่สุดในทุกอย่าง แต่เป็นคนที่สามารถเลือกทำ เลือกเก่ง ในบางตลาด และในบางเรื่องของผลิตภัณฑ์ต่างหาก

ดังนั้นสิ่งที่เราควรทำคือการ Optimization ไม่ใช่ Maximization คือการทำให้ดีเพียงพอในบางเรื่องที่จะให้ผลลัพธ์โดยรวมได้ดีที่สุด ดีกว่าทำดีที่สุดในทุกเรื่อง แต่ได้ผลลัพธ์ไม่ดีเพียงพอ

3. ข้อมูลมีความสำคัญ แต่การใช้ประโยชน์จากข้อมูลมีความสำคัญกว่า

ทุกคนคงทราบอยู่แล้วว่าข้อมูลมีความสำคัญ แต่สิ่งที่ผมสังเกตเห็นคือ ถึงแม้จะมีข้อมูลจำนวนมาก แต่ไม่ได้นำมาใช้เป็นประโยชน์ ข้อมูลเหล่านั้นก็ไม่ได้ช่วยทำให้เราประสบความสำเร็จเลย

ข้อสังเกตอย่างหนึ่งที่ผมเห็นมาโดยตลอดคือ ทีมที่ชนะในเกมมักจะเป็นทีมที่สามารถนำเอาข้อมูลที่มีมาวิเคราะห์ และนำไปสู่การตัดสินใจที่ถูกต้อง แต่…

สิ่งหนึ่งที่ต้องระมัดระวังคือ เราไม่มีทางที่ได้ข้อมูลที่ถูกต้อง 100% ก่อนการตัดสินใจหรอก บางทีการได้ข้อมูลที่ “Good Enough” หรือ “ดีเพียงพอ” ก็พอแล้วที่จะต้อง Take Action

4. การตัดสินใจระยะยาวมีความสำคัญไม่แพ้การตัดสินใจระยะสั้น

ข้อสังเกตอีกอันหนึ่งที่ผมเจอในการ Run Simulation Game คือ กลุ่มที่ชนะ มักจะเป็นกลุ่มที่มองระยะยาว ควบคู่กับการมองในระยะสั้น แต่กลุ่มที่แพ้ มักจะเน้นการเล่นเป็นรอบต่อรอบเป็นหลัก ข้อเสียของการมองเพียงระยะสั้น คือมันเป็นเพียงการเล่นเกมรับ หมายถึง เราจัดการเพียงแค่อุปสรรคที่เกิดขึ้น เช่น คู่แข่งเขาลดราคา เราจะทำอย่างไร จึงทำให้การจัดการเป็นไปอย่างสะเปะสะปะ

แต่หากเรามองระยะยาว เราจะมีความมั่นคงในการตัดสินใจมากกว่าว่าที่เราทำในปัจจุบันนั้น เราทำไปเพื่ออะไร ถึงแม้ว่าเราอาจจะเจออุปสรรคในระยะสั้น เราก็มั่นคง ถ้าตราบใดมันไม่ได้ทำให้หนทางไปสู่ความสำเร็จในระยะยาวเปลี่ยนแปลงไป

ถ้าสังเกตองค์กรระดับโลก หลายองค์กรอย่างเช่น Amazon ยอมแม้กระทั่งขาดทุน เพื่อทำให้บรรลุผลลัพธ์ในระยะยาว การตัดสินใจในลักษณะนี้มีความสำคัญเป็นอย่างยิ่งในการทำธุรกิจในปัจจุบัน

5. Why สำคัญกว่า What กับ How

ก่อนที่เราจะตอบว่า เราจะสร้างกำไร (What) หรือ เราคิดจะลดราคาเพื่อสู้กับคู่แข่งดีไหม (How) คำถามที่สำคัญกว่านั้นครับ “ทำไม” เราถึงมาแข่งในอุตสาหกรรมนี้ คำถามนี้มักจะเป็นคำถามที่หลายคนตอบไม่ได้ หรือจะเรียกว่า ไม่เคยได้คิดถึงอย่างจริงจังมากนัก

นอกจากนั้น ในทุกการตัดสินใจ เช่น เราอยากจะลงทุนในเรื่องนั้นเรื่องนี้ ลงทุนไม่ใช่เรื่องยาก เรามีเงินเราก็ลงทุนได้ คำถามคือ “ทำไม” เราถึง “ต้อง” ลงทุน เพราะการลงทุนในที่หนึ่ง มันหมายถึงเราเสียโอกาสการลงทุนในอีกที่หนึ่ง

คำถามนี้ในชีวิตจริง เป็นคำถามที่สำคัญมาก ถ้าเรายังตอบคำถาม Why ไม่ได้ชัด ๆ โอกาสในการประสบความสำเร็จของเรายิ่งยาก

6. ผลลัพธ์มีความสำคัญน้อยกว่าการเรียนรู้

หลังจากการเล่นเกมเสร็จ มันก็จะมักมีผู้ชนะ และ ผู้แพ้ ตามเกณฑ์ที่กำหนด แต่สิ่งที่สำคัญมากกว่านั้นคือ การเรียนรู้ที่ได้จากเกม ซึ่งผมเชื่อว่าแต่ละคนจะได้รับประสบการณ์ที่แตกต่างกันออกไป ทีมที่สำเร็จในเกมควรจะตอบให้ได้ว่า เคล็ดลับของความสำเร็จของเราคืออะไร ทีมที่ล้มเหลว ก็ควรจะบอกได้ว่า เราล้มเหลวเนื่องจากอะไร บทเรียนที่เราได้รับเราคืออะไร

สุดท้ายจุดมุ่งหมายของเกม คือการเรียนรู้ครับ ไม่ใช่ผลลัพธ์จากคะแนนที่ได้ในเกมแต่เพียงอย่างเดียว สิ่งที่น่าเสียดายเป็นอย่างยิ่งในการเล่นเกม คือ ชนะหรือแพ้ในเกม แต่ไม่ได้เรียนรู้อะไรเพิ่มเติมเลยจากชัยชนะหรือความล้มเหลวนั้น

ทั้งหมดนี้ คือบทสรุปที่ได้เรียนรู้จากการเล่น Business Simulation Game เผื่อจะเป็นประโยชน์กับทุกคนนะครับ

อ่านบทความอื่น ๆ ได้ที่ www.NopadolStory.com หรือเข้าร่วมกลุ่ม Line@ ได้ที่ https://line.me/R/ti/p/%40nopadolrompho หรือฟัง Podcast Nopadol’s Story ได้ที่ https://nopadolstory.podbean.com/