ปัญหาที่พบบ่อยในการใช้ OKRs

จากการที่ผมได้มีโอกาสไปบรรยายและเป็นที่ปรึกษาให้หลายองค์กร เลยทำให้ได้เห็นการนำเอา OKRs ไปใช้ ซึ่งมีทั้งประสบความสำเร็จ และ ประสบความล้มเหลว และที่สำคัญก็ได้มีโอกาสทำวิจัยไปสัมภาษณ์ผู้บริหารที่ใช้ OKRs ในองค์กรต่าง ๆ จากประสบการณ์เหล่านี้ ทำให้สามารถมองเห็น ปัญหาที่พบบ่อยในการใช้ OKRs ดังต่อไปนี้

1. ผู้บริหารและพนักงานขาดความรู้ความเข้าใจที่ถูกต้องเกี่ยวกับ OKRs

เอาจริง ๆ แล้ว ผมก็ไม่ได้บอกว่าถ้าใครคิดหรือทำ OKRs ไม่เหมือนผม แปลว่าทำผิดหรอกนะครับ ผมมักจะบอกอยู่เสมอว่า แต่ละองค์กรมีแนวทางการทำงานที่แตกต่างกัน ดังนั้นการนำเอา OKRs ไปใช้ในแต่ละองค์กรจึงสามารถที่จะแตกต่างกันได้ ไม่มีวิธีที่ “ดีที่สุด” สำหรับทุกองค์กรหรอกครับ เพียงแต่ว่าถ้าผู้บริหารหรือพนักงานไม่ได้ศึกษาเรื่องนี้มาเลย ผมเห็นหลายครั้งเขาได้เอา OKRs ไปใช้ ในรูปแบบของระบบเดิม ๆ เช่น KPIs และก็ไม่สามารถแยกแยะได้ว่ามันต่างจากระบบเดิมอย่างไร แบบนี้ เอาจริง ๆ มันก็แค่นำเอา KPIs มาเปลี่ยนชื่อใหม่ให้เป็น OKRs เท่านั้น

ถามว่าแล้วผิดไหมถ้าจะทำแบบนั้น คำตอบคือก็คงไม่มีใครไปว่าท่านได้หรอกครับ เพียงแต่ว่าประโยชน์ของการใช้ OKRs มันก็จะไม่เกิดขึ้น เพราะมันแค่เอาระบบเดิมมาเปลี่ยนชื่อ นอกจากนั้นอาจจะทำให้พนักงานในองค์กรเกิดความสับสนด้วยว่า ทำไมต้องเอา OKRs มาใช้ด้วย เพราะมันก็ไม่ต่างจากรูปแบบเดิม ๆ ที่เคยใช้ บางครั้ง ระบบเดิมก็ยังอยู่ และเพิ่ม OKRs มาอีก และก็ไม่ได้ต่างจากระบบเดิม แบบนี้นอกจากสับสนแล้ว อาจจะไม่พอใจด้วยซ้ำไป เพราะมันเหมือนทำงานซ้ำซ้อนโดยไม่จำเป็น

วิธีการแก้ไขปัญหานี้ง่าย ๆ คือผู้บริหารและพนักงานควรไปศึกษา หรือทำความเข้าใจเรื่อง OKRs ให้ถ่องแท้ก่อน ส่วนจะเอามาปรับให้เข้ากับองค์กร อันนั้นค่อยว่ากัน อย่างแรกเอาเรื่องหลัก ๆ ให้เข้าใจก่อน อันนี้จะช่วยได้มากครับ

2. ตั้งเป้าหมายไม่ท้าทาย

อย่างที่ทราบกันครับว่า OKRs นั้นเราเน้นการตั้งเป้าหมายในสิ่งที่เราอยากได้ ไม่ใช่ตั้งเป้าหมายในสิ่งที่เราทำได้อยู่แล้ว และเราก็ไม่นำไปผูกติดกับระบบการประเมินผลพนักงาน เพื่อพิจารณาเรื่องการจ่ายค่าตอบแทนต่าง ๆ ดังนั้น คนที่ใช้ OKRs ก็ควรจะกล้าตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย เพราะถึงจะทำไม่ได้ มันก็ไม่ได้ทำให้เกิดผลเสียแต่ประการใด

ถึงกระนั้น ไม่ว่าเราจะบอกอย่างไร ก็ยังมีผู้บริหารและพนักงานจำนวนหนึ่งที่ก็อาจจะยังไม่ค่อยกล้าที่จะตั้งเป้าหมายใน OKRs ที่ท้าทาย เพราะก็กลัวว่าตั้งไปแล้วเดี๋ยวทำไม่ได้จะเดือดร้อน อันนี้ผมก็เข้าใจนะครับ เพราะวัฒนธรรมองค์กรเป็นแบบนั้นมายาวนาน อาจจะทำให้คนเชื่อได้ยาก

วิธีการแก้ไขคือก็คงเน้นย้ำว่า OKRs ไม่ได้เอามาประเมินผล ไม่ต้องกลัวว่าจะไม่ถึง และเมื่อมีคนกล้าตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย ถึงแม้ว่าเขาจะทำได้ไม่ถึงเป้าหมาย ผู้บริหารควรแสดงความชื่นชมให้กับทุกคนได้เห็นว่า การตั้งเป้าหมายที่ท้าทายไม่ได้เป็นอะไรที่น่ากลัว กลับเป็นสิ่งที่น่ายกย่องซะด้วยซ้ำ ถ้าทำแบบนี้ ในรอบถัดไป ผมเชื่อว่าคนจะกล้าตั้งเป้าหมายที่ท้าทายมากขึ้น

3. ตั้งวัตถุประสงค์เป็นงานประจำที่ทำได้อยู่แล้ว

อย่างที่เราทราบกันนะครับว่า OKRs เป็นเครื่องมือที่ใช้ผลักดันงานที่สำคัญมาก ๆ ณ เวลานั้น ๆ ดังนั้นเราจึงควรแยกแยะงานที่เราทำเป็นประจำและทำกันได้อยู่แล้วที่เรามักจะเรียกกันว่า Business as usual ออกจากงานที่เป็น Agenda ที่สำคัญมาก ๆ ที่เป็น Priorities ออกจากกันก่อน หลายคนนึกวัตถุประสงค์ไม่ออก ก็เลยใส่งานที่อยู่ใน Job Description เข้ามา

หลายคนอาจจะสงสัยว่า แล้วไม่ให้เขียนงานประจำ แล้วจะเขียนวัตถุประสงค์อย่างไร คือไม่ได้ห้ามเขียนที่เกี่ยวกับงานประจำที่เราทำนะครับ แต่ควรจะเขียนในสิ่งที่เรายังทำไม่ได้ ไม่เช่นนั้นเราจะตั้งเป็นวัตถุประสงค์ได้อย่างไรจริงไหมครับ ยกตัวอย่างของผมก็ได้ครับ งานประจำที่ผมทำอยู่อย่างหนึ่งคือการสอนหนังสือ แต่ผมไม่ควรเขียนวัตถุประสงค์ว่า “สอนหนังสือ” เหตุผลคือ ผมก็สอนอยู่แทบทุกวันอยู่แล้ว ไม่จำเป็นต้องตั้งมาเป็นวัตถุประสงค์ใน OKRs เลย

แต่ถ้าอยากจะเขียนเกี่ยวกับการสอนหนังสือให้ตอบโจทย์ OKRs ขององค์กร ผมสมมุติว่าวัตถุประสงค์ใน OKRs ขององค์กรคือ “สร้างบัณฑิตที่มีคุณภาพสู่สังคม” วัตถุประสงค์ของผมก็อาจจะเป็น “ทำให้ผู้เรียนได้ความรู้และมีความสุขในการเรียน” จะเห็นได้ว่า วัตถุประสงค์แบบนี้มันไปไกลกว่า การได้แค่ “สอนหนังสือ” แต่เราต้องหาวิธีการอย่างไรก็ตามที่ทำให้คนเรียนได้ทั้งความรู้และมีความสุขในการเรียนไปพร้อม ๆ กัน ซึ่งคงเป็นสิ่งที่ท้าทายพอสมควร

วิธีแก้ไขปัญหาข้อนี้อาจจะต้องเริ่มจาก OKRs Champions ที่สามารถให้ข้อคิดเห็นกับคนที่เขียน OKRs เป็นงานประจำทั่ว ๆ ไป และยกตัวอย่างจากคนที่เขียนได้ดี เพื่อเขาจะได้นำไปปรับให้ดีขึ้นได้ต่อไปนะครับ

4. ตั้ง OKRs ไม่สอดคล้องกับ OKRs ในระดับบน หรือ OKRs อื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง

ปัญหานี้ก็เกิดขึ้นบ่อยครับ มีบางองค์กร OKRs ในระดับล่างเสร็จก่อน OKRs ในระดับบนด้วยซ้ำ ซึ่งเป็นแบบนั้นเราก็จะได้ OKRs ที่มีลักษณะที่สะเปะสะปะเลยทีเดียว เวลาเขียน OKRs เราจำเป็นที่จะต้องพิจารณาก่อนว่า OKRs ของเราไปตอบโจทย์ OKRs ในระดับบนข้อไหน วิธีการดูง่ายที่สุดคือดูที่ผลลัพธ์หลักครับว่า ผลลัพธ์หลักข้อนี้ไปตอบผลลัพธ์หลักข้อไหน

ไม่ใช่แค่ระดับบนเท่านั้นที่เราควรดี เราควรพิจารณา OKRs ของลูกน้องเราที่เขียนมาเช่นกันว่า OKRs ของเขาตอบโจทย์ OKRs ของเราข้อไหน ไม่เช่นนั้น เขาอาจจะใช้เวลาไปทำ OKRs หลายเรื่อง แต่ไม่ได้โฟกัสและตอบโจทย์ OKRs ของเราสักเรื่องก็ได้

อีกส่วนที่ต้องดูคือ OKRs ของเรากับของฝ่ายอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง ไปในทิศทางเดียวกันไหม ถ้าไม่หรือมีอะไรขัดแย้งกัน เราต้องรีบพูดคุยกันนะครับ ไม่เช่นนั้นการทำงานที่เกี่ยวกับ OKRs ของเราจะไม่ราบรื่นและอาจจะไม่สามารถทำได้สำเร็จด้วยเหตุผลนี้ก็เป็นไปได้

ปัญหาข้อนี้ถ้าองค์กรมี OKRs Champions ก็อาจจะให้ Champions ลองสอบถามผู้เขียน OKRs ถึงความสอดคล้อง จะให้ดี ผมแนะนำทำ Tree Diagram ที่โยงความสอดคล้องของ OKRs ในองค์กรว่า ผลลัพธ์หลักไหน ตอบโจทย์ผลลัพธ์ไหน ก็จะทำให้เราเห็นความสอดคล้องได้ดียิ่งขึ้น

5. เขียนผลลัพธ์หลักเป็นกิจกรรม

ปัญหานี้เป็นอีกปัญหาหนึ่งที่เห็นบ่อยมากครับ คือผมเข้าใจความยากนะครับ บางคนก็นึกไม่ออก ก็มักจะนึกได้แต่ว่าเราอยากทำกิจกรรมอะไร มากกว่าจะนึกว่าเราต้องการผลลัพธ์อะไรจากการทำกิจกรรมนั้น

ใช่ครับผลลัพธ์หลักมี 2 ประเภทดังที่เคยเล่าให้ฟังแล้วว่ามีแบบ Activity-Based กับ Value-Based ซึ่ง Activity-Based ชื่ออาจจะทำให้เราเข้าใจผิดว่าเขียนกิจกรรม แต่ไม่ใช่นะครับ จริง ๆ ควรเป็นผลลัพธ์ของกิจกรรมนั้น เพียงแต่มันยังเป็นแค่ความสำเร็จระหว่างทางเท่านั้น ในส่วนของ Value-Based นั้น มันคือผลลัพธ์สุดท้ายที่เราต้องการอยู่แล้ว ตรงนี้ส่วนใหญ่เขียนกันไม่ผิด

ผมยกตัวอย่างที่มักจะเขียนผิดนะครับ เช่น เราเขียนผลลัพธ์หลักเป็น “จัดประชุม 2 ครั้งต่อเดือน” แบบนี้มันยังเป็นเพียงแค่กิจกรรมครับ ต้องลองถามตัวเองว่า แล้วเราจะจัดประชุมกันทำไม ถ้าคำตอบคือ ก็เพื่อทำให้โครงการไม่ล่าช้า ผลลัพธ์หลักจึงควรเป็น “โครงการเสร็จทันเวลา 100%” อะไรทำนองนี้ครับ

ตรงนี้อาจจะมีคนไม่สบายใจโดยเขาอาจจะมีข้อโต้แย้งว่า ก็เราไม่สามารถควบคุมผลลัพธ์หลักได้ 100% มันมีฝ่ายงานอื่นมาเกี่ยวข้องด้วย อันนี้เข้าใจครับ อยากชี้แจงว่าใช่ครับ แต่การตั้งเป้าหมายใน OKRs มันไม่ได้ตั้งเป้าหมายเพื่อเทียบเคียงอะไรกับใครอยู่แล้ว เราตั้งเป้าหมายที่ผลลัพธ์ที่เราอยากได้ และถ้าเราทำเต็มที่แล้ว แล้วมันไม่ได้ เนื่องจากปัจจัยที่เราควบคุมไม่ได้ ก็ไม่เป็นไรครับ หรือจะทำแบบนี้ก็ได้ครับ เราเลือกเขียน OKRs ที่เน้นเฉพาะที่เราควบคุมได้เยอะ ๆ ก็ได้

ยกตัวอย่างเช่น แทนที่จะเขียนผลลัพธ์หลักว่า “โครงการเสร็จทันเวลา 100%” อาจจะเขียนเป็นว่า “จำนวนครั้งที่โครงการล่าช้าโดยอยู่ในหน้าที่ความรับผิดชอบของเราเป็น 0” อะไรแบบนี้ก็ได้ครับ

สำหรับวิธีการแก้ไขเรื่องการเขียนผลลัพธ์เป็นกิจกรรม ก็คงต้องให้ความรู้เรื่องนี้มาก ๆ และ OKRs Champions อาจจะต้องมีบทบาทในการให้ข้อคิดเห็นเพื่อจะได้ทำให้คนเขียนมองไปยังผลลัพธ์มากกว่ากิจกรรมที่เขาต้องทำ และบอกให้เขาสบายด้วยว่า เราไม่ได้เอาส่วนนี้มาใช้ประเมินอะไรเขาเลย และหมั่นยกตัวอย่างคน

6. ผลลัพธ์หลักไม่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์

ปัญหานี้ก็พบอยู่เรื่อย ๆ ครับ เช่น วัตถุประสงค์บอกว่า “จะสร้างชื่อเสียงระดับประเทศให้กับผลิตภัณฑ์” แต่ผลลัพธ์หลักกลับเป็น “ลดต้นทุนให้ได้ 20%” อะไรทำนองนี้ เข้าใจว่าส่วนใหญ่เกิดจากความเข้าใจผิด หรือไม่มันได้สังเกตว่ามันไม่ได้สอดคล้องกัน

อีกประการหนึ่งการเขียน OKRs ควรเขียนด้วยคน ๆ เดียวกันนะครับ เช่น ใครเขียนวัตถุประสงค์ ก็ควรเป็นคนเขียนผลลัพธ์หลักด้วย คือ ถ้าเป็น OKRs ของทีม จะช่วยกันคิดก็ไม่ว่ากันครับ ช่วยกันคิดได้ แต่สุดท้ายต้องมาคุยตกลงกัน ไม่ใช่ หัวหน้าเขียนวัตถุประสงค์ แล้วปล่อยให้พนักงานเขียนผลลัพธ์หลัก แล้วไม่เอามาคุยกันแบบนี้มีโอกาสที่ผลลัพธ์หลักไม่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์แน่นอนครับ

วิธีการแก้ไขคือการกระตุ้นเตือนว่า ถ้าเราทำผลลัพธ์หลักทุกข้อสำเร็จแล้ว แสดงว่าวัตถุประสงค์ข้อนั้นจะสำเร็จจริงไหม ถ้าไม่ใช่ ลองพิจารณาการตั้งผลลัพธ์หลักให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์อีกทีครับ

7. ผลลัพธ์หลักมีจำนวนมากจนเกินไป

ปัญหาข้อนี้ส่วนใหญ่เกิดจากการที่เราไปย้ายเอา KPIs เดิมมาเป็นผลลัพธ์หลักทั้งหมด ประมาณว่าขี้เกียจคิดใหม่ เอาอันเดียวกันนี่แหละ บางคนมี KPIs 7-8 ตัว ก็ใส่เข้ามาเป็นผลลัพธ์หลักทั้งหมด แบบนี้นอกจากผิดแนวทางการใช้ OKRs ที่เราต้องการโฟกัสเฉพาะสิ่งที่สำคัญแล้ว บางทีค่าเป้าหมายมันก็อาจจะไม่ได้ท้าทาย แถมมันอาจจะยังไม่ใช่สิ่งที่พนักงานคนนั้นอยากทำอีกต่างหาก

วิธีการแก้ไขก็คือลองตรวจสอบดูครับว่า ข้อไหนกันแน่ที่เป็นผลลัพธ์หลักสุดท้ายจริง ๆ ที่เราต้องการ ยกตัวอย่างเช่น เราไปเขียนผลลัพธ์หลัก 3 ข้อว่า “จัดกิจกรรมร่วมกับลูกค้าจำนวน xx ครั้ง” และ “ยอดขายเพิ่มขึ้น xx%” แบบนี้จะเห็นว่า ถ้าพิจารณาดี ๆ ผลลัพธ์หลักที่เราต้องการจริง ๆ อาจจะเป็นแค่เรื่อง “ยอดขายเพิ่มขึ้น xx%” เท่านั้น ส่วนการจัดกิจกรรมต่าง ๆ นั้น เราไม่จำเป็นต้องทำมาเป็นผลลัพธ์หลักเลยก็ได้

8. ผลลัพธ์หลักที่เขียนอยู่ช่วงเวลาที่แตกต่างกัน

อันนี้ก็เห็นบ่อยอยู่เหมือนกันนะครับ คือเวลาเราจะเขียน OKRs มันควรมีกรอบชัดเจนว่าตอนนี้เรากำลังเขียน OKRs สำหรับปีไหน หรือ ไตรมาสไหน บางคนเขียนผลลัพธ์หลักข้อแรก เช่น “ยอดขายได้เพิ่มจาก 100 ล้านเป็น 200 ล้านภายในสิ้นไตรมาสนี้ “ แต่อีกข้อเขียนว่า “กำไรเพิ่มขึ้นจาก 20% เป็น 50% ในอีก 3 ปีข้างหน้า” แบบนี้มันอยู่ในช่วงเวลากัน ถ้าเรากำลังเขียน OKRs ของไตรมาสนี้ ผลลัพธ์หลักควรเป็นอะไรในไตรมาสนี้ อีกประการหนึ่งการเขียน OKRs เรามักจะเขียนไม่เกิน 1 ปีนะครับ ไม่ใช่ 3 ปีแบบนี้

วิธีการแก้ไขก็คงต้องคอยตรวจสอบด้วยตัวเอง หรือจะให้ Champions ช่วยดูให้อีกรอบด้วยก็ดีครับว่าตอนนี้การเขียนผลลัพธ์หลักยังอยู่ในกรอบเวลาที่เรากำลังทำ OKRs กันอยู่หรือไม่ ถ้าอยู่นอกกรอบก็อาจจะต้องไปปรับ โดยตั้งคำถามว่า แล้วในกรอบเวลาที่เราเขียน OKRs อยู่นี้ เราอยากเห็นผลลัพธ์อะไร ประมาณนี้ครับ

ติดตามผลงานอื่น ๆ ได้ทาง Page Nopadol’s Story หรือ Nopadol’s Story Podcast ใน Podbean Soundcloud Apple Podcast Spotify YouTube หรือ Blockdit