รูปแบบการประเมินผลพนักงานที่ยังพอใช้ได้กับ OKRs

ถึงแม้ว่าผมจะไม่สนับสนุนการผูกติด OKRs ให้เข้ากับระบบการประเมินผลพนักงาน อย่างที่เคยเล่าให้ฟังก่อนหน้านี้ว่า OKRs ควรจะถูกเชื่อมโยงกับแรงจูงใจภายในมากกว่าแรงจูงใจภายนอก แต่ก็ยังมีคำถามมาทำนองว่า แล้วถ้าอยากจะเอามาผูกโยงบ้างได้หรือไม่ หรือพอมีตัวอย่างหรือกรณีศึกษาที่เขาใช้ผูกโยงกับระบบการประเมินผล โดยที่ไม่ทำให้การใช้ OKRs ล้มเหลวโดยสิ้นเชิงหรือไม่

ผมเข้าใจว่าผู้ที่ตั้งคำถามนี้ ยังมีความเชื่อว่า ถ้าเราเริ่มจากการผูกโยง OKRs เข้ากับแรงจูงใจภายนอก เช่นการขึ้นเงินเดือน การให้โบนัส ก็อาจจะทำให้การทำ OKRs ในช่วงแรกทำได้ง่ายขึ้น แต่ก็อย่างที่บอกว่า ทำได้ง่าย ไม่ได้แปลว่าทำได้สำเร็จ เราคงต้องเลือกว่าเราอยากเอา OKRs มาทำอะไร

แต่ถ้าต้องการอยากได้ตัวอย่างทำนองนี้จริง ๆ ผมก็มีรูปแบบที่ “พอจะใช้ได้” มาเล่าให้ฟัง แต่เน้นอีกทีนะครับ ส่วนตัวไม่สนับสนุนให้เชื่อมโยง แต่ถ้าอยากมากจริง ๆ ก็ลองพิจารณาทางเลือกดังต่อไปนี้กันครับ

1. ใช้ OKRs เป็นเพียงหัวข้อการสนทนาในระหว่างการประเมินผลพนักงาน

คือรูปแบบนี้เอาเข้าจริงก็ไม่ได้เกี่ยวกับการประเมินผลนั่นแหละ แต่หัวหน้าอาจจะหยิบยกเอา OKRs มาเป็นหัวข้อในการพูดคุยกับพนักงานในช่วงการให้คะแนนหรือเกรดในการประเมิน คือพนักงานจะทำได้หรือไม่ได้ตาม OKRs ไม่ได้ถูกนับมาเป็นเกรดอยู่แล้ว แต่พอเวลาหัวหน้าให้ Feedback อาจจะไม่ได้ให้แค่ KPIs ส่วนตัวที่เขาทำได้หรือไม่ได้ แต่จะแทรกเอา OKRs มาเป็นอีกหัวข้อที่จะนำมาคุยกันได้

วิธีนี้มันก็เหมือนกับว่าพนักงานจะละทิ้ง OKRs ไปเลยก็ไม่ได้นะ หัวหน้าเขาก็สนใจนะ เพียงแต่มันไม่ได้ถูกนำมาเป็นเกรดตัดสินการขึ้นเงินเดือนเท่านั้นอะไรทำนองนี้ ข้อเสียคือมันก็จะเกิดความสับสนขึ้นได้ง่ายว่า ตกลงหัวหน้าดู OKRs ด้วยหรือเปล่าเนี่ย อะไรทำนองนี้

2. ใช้ OKRs มาเป็นหลักฐานประกอบการตัดสินใจในการให้คะแนน

อันนี้ต้องระวังให้ดีนะครับ เอามาเป็น “หลักฐานประกอบการตัดสินใจ” ไม่ใช่เอามาเป็นตัวให้คะแนนโดยตรงนะครับ เช่น สมมุติว่าหัวหน้าจะต้องมีการประเมินพนักงานในหัวข้อต่าง ๆ ที่อยู่ในสมรรถนะในตำแหน่งนั้น ๆ เช่น มีความคิดใหม่ ๆ หรือไม่ กล้าทำอะไรที่ท้าทายไหม อันนี้หัวหน้าอาจจะหยิบเอา OKRs ที่พนักงานคนนั้นทำมาดูประกอบว่า ไหนดูซิว่า OKRs ที่ทำเป็นอย่างไร โอ้โห คิดได้ไงเนี่ยสุดยอด อะไรแบบนี้ก็อาจจะทำให้หัวหน้ากล้าที่จะให้คะแนนตรงส่วนนี้เพิ่มขึ้น

ทำแบบนี้ OKRs ก็อาจจะมีส่วนอยู่บ้างในการประเมินผล พนักงานก็คงอยากที่จะทำ OKRs ให้มันเป็นหลักฐานที่แสดงถึงความสามารถของเขา แต่ข้อที่ต้องระวังอย่างยิ่งคือไม่ใช่เอาไปใช้ว่า ถ้าทำ OKRs ได้ตามเป้าหมาย แปลว่าได้คะแนนส่วนนี้เต็ม ถ้าทำไม่ถึงเป้าหมายก็ให้คะแนนส่วนนี้น้อย ถ้าทำแบบนั้นคนจะตั้งเป้าหมาย OKRs แบบง่าย ๆ เลยครับ ไม่มีใครอยากจะตั้งยากและท้าทาย เพราะจะทำให้เขาได้รับการประเมินที่ไม่ดี เน้นนะครับ เอามาใช้เป็นหลักฐานในการประกอบการให้คะแนน ไม่ใช่มาให้คะแนน OKRs ซะเอง

3. ให้รางวัลพิเศษสำหรับ OKRs โดยเฉพาะ

อันนี้คือแยกการให้รางวัลออกมาเลย ประเมินก็ประเมินไป ไม่ได้เอา OKRs เข้ามายุ่งเกี่ยว แต่อาจจะมีการให้รางวัลพนักงานเกี่ยวกับ OKRs โดยตรง เช่น ใครเขียน OKRs ได้ท้าทาย มารับรางวัลบัตรกำนัลมูลค่า xx บาทไป หรือใคร Update OKRs บ่อย ๆ มีคูปองให้ไป Shopping มูลค่า xx บาท อะไรทำนองนี้ แบบนี้ก็อาจจะกระตุ้นพฤติกรรมของพนักงานได้บางส่วน

หรือเราอาจจะให้รางวัลของผลที่ทำได้ของ OKRs ก็ได้ แต่เน้นว่าต้องมีการประเมินดี ๆ นะครับ เราวัดกันที่ Impact ที่ทำได้ ไม่ได้วัดว่าใครทำได้ตามเป้าหมายที่เขียนไว้ใน OKRs คือได้รางวัล เพราะถ้าทำเช่นนั้น คนก็จะตั้งเป้าหมายแบบง่าย ๆ อีกเช่นกันเพื่อที่จะได้รางวัลเหล่านั้น แต่ถ้าเราวัดที่ Impact คือบางคนอาจจะทำ OKRs ได้ 70% เขาก็อาจจะได้รางวัล เพราะ Impact ที่มีต่อองค์กรเยอะมาก ใครตั้ง OKRs ง่าย ๆ ถึงทำได้ 100% ก็อาจจะไม่ได้รางวัล

ความยากคือการตัดสินนี่แหละครับว่า Impact วัดกันอย่างไร ใครควรได้หรือไม่ได้ ซึ่งถ้าจะใช้ตรงนี้ก็ต้องยอมรับว่าอาจจะเกิดข้อสงสัยขึ้นได้ง่ายเช่นกัน

4. ใช้เป็น Portfolio ของพนักงาน

อันนี้อาจจะไม่ได้เอามาใช้ประเมินผลรายปีเลย แต่ให้พนักงานทำ OKRs สะสมไว้ เหมือนกับว่าเป็น Portfolio ของพนักงานคนนั้น ในอนาคตต่อไป Portfolio นี้อาจจะมีส่วนในการตัดสินใจของผู้บริหารเกี่ยวกับพนักงานคนนั้นก็ได้ เช่น จะ Promote พนักงานคนนี้ดีไหม จะส่งเขาไปอยู่สาขาต่างประเทศดีหรือเปล่า เพราะ OKRs มันบ่งชี้ความเป็นตัวตนของพนักงานคนนี้ดีพอสมควร เช่น ใครเขียน OKRs ง่าย ๆ ทำ 2 วันเสร็จ แบบนี้มันก็บ่งชี้ว่าพนักงานคนนี้ขาดแรงจูงใจภายในในการทำงาน อยากทำให้มันเสร็จ ๆ ไม่ได้สนใจองค์กรมาก อะไรทำนองนี้ ใครทำ OKRs ท้าทายแต่ไม่ได้ Update และสุดท้ายไม่ได้ทำอะไรเลย ก็อาจจะพอบ่งชี้ได้ว่า คนนี้อาจจะตั้งเป้าหมายเอาใจหัวหน้า แต่จริง ๆ ขาด Commitment ในการทำงานอะไรแบบนี้เป็นต้น

ขอเน้นอีกครั้งว่า 4 ข้อที่นำเสนอนี้เป็นรูปแบบที่ “พอใช้ได้” ในการนำเอา OKRs ไปยุ่งเกี่ยวกับการประเมินผล แต่ส่วนตัวผมอยากให้แยก 2 เรื่องนี้ออกจากกันจะดีกว่า เพราะยิ่งเอาเข้าไปยุ่งเกี่ยวมันจะเกิดความสับสนได้ง่าย โดยเฉพาะอย่างยิ่งหัวหน้าที่มีหน้าที่ประเมินผลพนักงาน ถ้าจะเอารูปแบบเหล่านี้ไปใช้ ต้องเน้นย้ำทำความเข้าใจให้เขาทราบนะครับ ไม่เช่นนั้นมันจะลงเอยว่า อ้าว คุณทำไม่ได้ตาม OKRs ที่ตั้งไว้ ผมก็ต้องเกรดต่ำ ๆ กับคุณ ซึ่งเป็นแบบนั้นเมื่อไร ระบบ OKRs ที่เราเรียนรู้กันมา มันก็จะพังทลายไป คนก็จะตั้งง่าย ๆ เพื่อทำให้ถึง

และสุดท้ายเราก็จะเห็นทุกคนได้ OKRs เต็มร้อยหมด สุดท้ายผู้บริหารเองก็จะผิดหวังว่าตั้งอะไรกันแบบนี้ ไม่ได้ละ พวกนี้ไว้ใจไม่ได้ ต่อจากนี้ไปเราจะต้องตั้ง OKRs ให้เขาเอง และในที่สุดมันก็จะกลายสภาพเป็น KPIs ที่เคยใช้กันก่อนหน้านี้แหละครับ

ลองนำไปพิจารณากันนะครับ

ติดตามผลงานอื่น ๆ ได้ทาง Page Nopadol’s Story หรือ Nopadol’s Story Podcast ใน Podbean Soundcloud Apple Podcast Spotify YouTube หรือ Blockdit