เทคนิคการสร้างวัตถุประสงค์ใน OKRs

องค์ประกอบแรกที่สำคัญของ OKRs ก็คือวัตถุประสงค์หรือ Objectives มาลองดู เทคนิคการสร้างวัตถุประสงค์ใน OKRs กันครับ

1. วัตถุประสงค์ที่ตั้งควรจะต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์

สำหรับ OKRs นั้น วัตถุประสงค์ที่ตั้งส่วนใหญ่จะไม่เกิน 1 ปี และจะมักจะย่อยลงมาในระดับไตรมาส ถามว่าทำไมใน OKRs เราจึงไม่ตั้งวัตถุประสงค์เกิน 1 ปี คำตอบคือ OKRs เป็นเครื่องมือในการผลักดันสิ่งที่เป็น Priorities หรือสิ่งสำคัญมาก ๆ ณ เวลานั้น ๆ ดังนั้นจึงเป็นการยากมาก ๆ ที่เราจะทราบ Priorities ในอนาคตยาว ๆ เช่น ในอีก 3 หรือ 5 ปีข้างหน้า

ถ้าเช่นนั้นหมายความว่าเราไม่ควรมีวัตถุประสงค์ระยะยาวใน 3 หรือ 5 ปีหรือ คำตอบคือไม่ใช่ครับ เราตั้งวัตถุประสงค์ระยะยาวได้เลย เพียงแต่มันไม่ใช่ OKRs เท่านั้น และส่วนใหญ่เราก็มักจะมีวัตถุประสงค์ระยะยาวอยู่แล้วในแผนกลยุทธ์หรือแผนยุทธศาสตร์ขององค์กร

คราวนี้เมื่อเราจะต้องมาตั้งวัตถุประสงค์ใน OKRs เราจึงควรตั้งวัตถุประสงค์ที่สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ที่องค์กรได้วางไว้ ไม่ได้แปลว่าวัตถุประสงค์จะต้องตอบแผนกลยุทธ์ให้ครบถ้วน เพราะ OKRs ไม่ใช่เครื่องมือในการขับเคลื่อนกลยุทธ์ทั้งหมด แต่เป็นเครื่องมือที่จะโฟกัสเฉพาะสิ่งที่สำคัญมาก ๆ ในเวลานั้น ๆ เท่านั้น เพียงแต่ว่าสิ่งสำคัญเหล่านั้นก็ควรจะไปในทิศทางเดียวกันกับกลยุทธ์ที่องค์กรตั้งไว้นั่นเอง

2. วัตถุประสงค์ควรมีไม่เกิน 3-5 เรื่อง

ทำไมต้องมีวัตถุประสงค์จำนวนจำกัดด้วย แล้วถ้ามีแค่นี้มันจะครบถ้วนหรือ คำตอบคือ OKRs เน้นการโฟกัสเฉพาะเรื่องที่สำคัญครับ ดังนั้น ถ้าเราบอกว่าทุกอย่างสำคัญ ก็แปลว่าเราไม่ได้มีการจัดลำดับความสำคัญใด ๆ เลย แล้วมันจะครบถ้วนทุกเรื่องหรือ คำตอบคือไม่ครบครับ OKRs ไม่ใช่เครื่องมือที่จะสร้างมาเพื่อวัดให้ครบ ไม่ครบน่ะถูกแล้วครับ OKRs เขาใช้ในการขับเคลื่อน Priorities ดังนั้นโดยธรรมชาติมันจึงเป็นการวัดบางเรื่องเท่านั้น

ถ้าเช่นนั้น เรื่องอื่น ๆ ไม่ต้องวัดกันเลยเหรอ คำตอบคือ ถ้าคิดว่าวัดแล้วมีประโยชน์ก็วัดได้ครับ ไม่มีปัญหา แต่ไม่ใช่ OKRs เท่านั้น จะเรียกว่า KPIs หรือเรียกอย่างอื่นก็ได้

ส่วนจำนวนที่เป็นข้อแนะนำคือไม่เกิน 3-5 เรื่องนั้น จริง ๆ แล้วอยากจะแนะนำให้ไม่เกิน 3 เรื่องจะดีที่สุด เพราะยิ่งเยอะ เราจะยิ่งไม่โฟกัส โดยเฉพาะตอนแรก ๆ อาจจะเริ่มจากน้อย ๆ ก่อนจะดีกว่า เพราะนอกจากจะได้เริ่มเรียนรู้วิธีการสร้างและใช้ OKRs แล้ว การที่ได้โฟกัสกับสิ่งที่น้อยเรื่องจะทำให้โอกาสที่จะใช้ OKRs ได้สำเร็จก็จะมีมากขึ้น

3. วัตถุประสงค์ควรสร้างแรงบันดาลใจให้กับเรา

การทำ OKRs นั้น ไม่ได้เป็นการทำเพื่อผลตอบแทนทางการเงินแต่ประการใด เนื่องจาก OKRs จะไม่ถูกผูกโยงกับการประเมินผลพนักงานเพื่อขึ้นเงินเดือนหรือให้โบนัส ดังนั้นการทำ OKRs จึงจะต้องใช้แรงจูงใจภายในเป็นหลัก หรือแปลง่าย ๆ ว่าทำเพราะอยากทำนั่นแหละครับ

ดังนั้นการเลือกวัตถุประสงค์จึงจำเป็นจะต้องเลือกสิ่งที่เราอยากทำจริง ๆ เพราะถ้าเลือกสิ่งที่เราไม่อยากทำตั้งแต่แรกแล้ว เราก็คงเบื่อ และเนื่องจากมันก็ไม่ได้ทำให้เราได้เงินเดือนขึ้น หรือได้ผลการประเมินที่ดี เพราะ OKRs ไม่ได้ผูกโยงกับระบบนี้ที่กล่าวมาแล้ว ก็ยิ่งทำให้เรายิ่งไม่สนใจเข้าไปใหญ่

การสร้างวัตถุประสงค์ที่สร้างแรงบันดาลใจนั้น เรามักจะไม่นิยมการเอางานประจำที่เราทำได้อยู่แล้วมาเขียนเป็นวัตถุประสงค์เนื่องจากงานประจำเหล่านั้นเป็นสิ่งที่เราทำได้อยู่แล้ว จึงไม่ควรนำมาเป็นวัตถุประสงค์ ยกตัวอย่าง ผมในฐานะของการเป็นอาจารย์มหาวิทยาลัยก็ได้ครับ ผมจะไม่เขียนวัตถุประสงค์ว่า “สอนหนังสือ” เนื่องจากนี่คืองานประจำที่ผมทำได้อยู่แล้ว ผมจะไปตั้งเป็นวัตถุประสงค์อีกทำไม แต่ผมอาจจะตั้งวัตถุประสงค์ว่า “เป็นอาจารย์ที่สอนหนังสือได้ดีที่สุดในประเทศไทย” แบบนี้วัตถุประสงค์จะเร้าใจกว่าเยอะ

พยายามเลือกวัตถุประสงค์ที่สร้างแรงบันดาลใจ ขนาดที่ว่าเราตื่นมาเพื่อสิ่งนี้ เป็นสิ่งแรกที่เราจะคิดถึงตอนเราตื่นนอนเลย การเขียนวัตถุประสงค์ในลักษณะนี้ เรามักจะมีคำขยายประมาณว่า “ระดับโลก” “ดีที่สุด” “สุดยอด” “ยิ่งใหญ่” อะไรประมาณนี้เสมอ เคยมีคนแนะนำง่าย ๆ ว่าเขียนแล้วคนอื่นอ่านต้องหมั่นไส้ ประมาณนั้นเลยครับ

4. วัตถุประสงค์ควรมีลักษณะในเชิงคุณภาพมากกว่าเชิงปริมาณ

แปลความหมายว่าวัตถุประสงค์ใน OKRs จะไม่มีตัวเลขอยู่ในวัตถุประสงค์ ข้อนี้อาจจะมีความหลากหลายพอสมควร บางองค์กรทั้งในและต่างประเทศก็มีวัตถุประสงค์ที่มีตัวเลขอยู่ หรือแม้กระทั่งในหนังสือ Measure What Matters ที่เขียนโดย John Doerr ที่เป็นคนเอา OKRs ไปใช้ใน Google ก็มีบางตัวอย่างที่มีการเขียนตัวเลขในวัตถุประสงค์ แต่ก็มีองค์กรและหนังสือจำนวนไม่น้อยที่แนะนำว่าวัตถุประสงค์ไม่จำเป็นต้องมีตัวเลขอยู่

ถามว่าแล้วทำไมผมถึงยึดแนวทางส่วนใหญ่ที่แนะนำว่าวัตถุประสงค์ไม่ควรมีตัวเลขอยู่ เหตุผลคือ ตัวเลขมันจะปรากฏอยู่ในผลลัพธ์หลักอยู่แล้วครับ ดังนั้นหากเอาตัวเลขมาใส่ในวัตถุประสงค์ ความแตกต่างของวัตถุประสงค์กับผลลัพธ์หลักก็แทบจะไม่มีเลย มันจะกลายเป็นว่าวัตถุประสงค์กับผลลัพธ์หลักมันก็คืออันเดียวกัน

อย่างไรก็ตาม ในหนังสือบางเล่มเช่น Measure What Matters (เล่มที่ John Doerr เขียนนั่นแหละ) อาจจะมีตัวอย่างที่มีการนำเอาผลลัพธ์หลักของหัวหน้าเรามาเป็นวัตถุประสงค์ของเรา แต่ก็ต้องบอกว่ามีหนังสือหรือผู้เชี่ยวชาญจำนวนไม่น้อยที่ไม่ได้สนับสนุนแนวทางนี้ รวมถึงผมด้วย เหตุผลก็คือถ้าเรานำเอาผลลัพธ์หลักของหัวหน้า มาเป็นวัตถุประสงค์ของเรา ก็แปลว่าผลลัพธ์หลักคือวัตถุประสงค์เลย แล้วเราจะแยกไปทำไม

อีกประการหนึ่งคือการกำหนดให้เอาผลลัพธ์หลักของระดับบน มาเป็นวัตถุประสงค์ในระดับล่าง ถึงแม้ว่าความเชื่อมโยงมันจะชัดมาก แต่การทำแบบนี้ เท่ากับเป็นการจำกัดอิสระในการเลือกวัตถุประสงค์ของของพนักงาน เพราะทำได้แค่เลือกเอาผลลัพธ์หลักของหัวหน้ามาเป็นวัตถุประสงค์เท่านั้น ซึ่งจะทำให้แรงจูงใจภายในในการทำ OKRs ลดต่ำลง นอกจากนั้น โดยปกติแล้วจำนวนผลลัพธ์หลักมักจะมีมากกว่าวัตถุประสงค์ ดังนั้น การที่จะต้องนำเอาผลลัพธ์หลักระดับบนมาเป็นวัตถุประสงค์ระดับล่าง จะทำให้เรามีวัตถุประสงค์ระดับล่างจำนวนค่อนข้างมากตามไปด้วย ไม่เช่นนั้นจะมีผลลัพธ์หลักบางข้อที่จะไม่ถูกนำมาใช้เป็นวัตถุประสงค์ก็ได้

แต่ถ้าใครอยากทำในลักษณะดังกล่าว ก็ไม่ได้มีความขัดข้องหรอกนะครับ เพราะเท่าที่ผมเห็นก็มีบางองค์กรใช้แบบนี้จริง ๆ จะถือว่าเป็นอีกรูปแบบหนึ่งของการตั้งวัตถุประสงค์ก็ได้ เพียงแต่ถ้าถามผม ผมอาจจะไม่เห็นด้วยเท่านั้น และก็นำเสนอเหตุผลไปว่าเพราะอะไรเท่านั้นครับ องค์กรสามารถเลือกสิ่งที่เหมาะที่สุดสำหรับองค์กรได้เลย

5. วัตถุประสงค์ของเราต้องช่วยสนับสนุนวัตถุประสงค์ในระดับบน

ถึงแม้ว่าเราจะสามารถเลือกวัตถุประสงค์ที่สร้างแรงบันดาลใจให้เราได้ แต่เรายังคงต้องบอกให้ได้ด้วยว่าวัตถุประสงค์ของเราไปสนับสนุนวัตถุประสงค์ในระดับบนได้อย่างไร ไม่เช่นนั้น OKRs ที่เราทำนั้นมันจะไม่ตอบโจทย์ Priorities ขององค์กร การตรวจสอบนี้อาจจะทำได้ง่ายกว่า ถ้าเราพิจารณาในส่วนของผลลัพธ์หลักทีละข้อที่อยู่ภายใต้วัตถุประสงค์ในเรื่องนั้น ๆ และเชื่อมโยงว่าผลลัพธ์หลักข้อนั้น ๆ ไปตอบผลลัพธ์หลักในระดับบนข้อใดบ้าง ถ้าเชื่อมโยงได้แบบนี้จะทำให้เกิดความชัดเจนมากยิ่งขึ้น

การตั้งวัตถุประสงค์กับผลลัพธ์หลักนี้ ยังมีข้อแตกต่างในรายละเอียดในแต่ละแนวทางอยู่บ้าง เช่น บางคนบอกให้หัวหน้าเขียนแค่วัตถุประสงค์ ส่วนลูกน้องเขียนผลลัพธ์หลัก สำหรับผมถ้าทำแบบนี้ สำหรับการตั้ง OKRs ในระดับทีมงานอย่างเดียว ก็สามารถทำได้ พูดง่าย ๆ คือก็ช่วยกันคิด OKRs ของทีมนั่นแหละ แต่ถ้าเราอยากจะมีทั้ง OKRs ของทีม และ OKRs รายบุคคลด้วย ผมแนะนำว่าหัวหน้าต้องทำ OKRs ของทีมก่อน ที่มีทั้งวัตถุประสงค์กับผลลัพธ์หลัก (จะปรึกษาร่วมกับลูกน้องก็ได้) และต้องปล่อยให้ลูกน้องคิดวัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลักของตัวเองแยกออกจากกัน

อีกประการหนึ่งคือเราไม่ควรยกเอา OKRs ของหัวหน้าเรามาเป็นของเราเลย เพราะถ้าทำเช่นนั้น ก็แปลว่าเรามีความรับผิดชอบเทียบเท่ากับหัวหน้าเรา เช่น OKRs ระดับทีมเป็น OKRs ของหัวหน้าเรา ถ้าเราเอา OKRs ของทีมมาเป็นของเรา ก็แสดงว่าเราคนเดียวก็สามารถทำงานนี้แทนทีมได้ทั้งทีมเลย ซึ่งคงจะไม่ใช่สิ่งที่เหมาะสมหรือเป็นไปได้ ไม่เช่นนั้นเราจะมีทีมไปทำไม

อีกเรื่องคือบางคนแนะนำว่า OKRs ของหัวหน้าทีม กับ OKRs ของทีมควรเป็นคนละตัวกัน จริง ๆ ก็มีคนทำแบบนี้ถึงแม้ว่าเท่าที่เห็นจะไม่มากนัก ส่วนตัวไม่ได้สนับสนุนการทำในลักษณะนี้ เพราะจะเกิดความสับสนได้ง่ายว่า OKRs ของหัวหน้าทีม ต่างจาก OKRs ของทีมตรงไหน ต้องอธิบายกันอีกยาว เพื่อความไม่ซับซ้อน หัวหน้าทีมทำหน้าที่รับผิดชอบ OKRs ของทีมก็น่าจะเพียงพอแล้ว

อีกครั้งว่าทั้งหมดทั้งปวงที่ผมแนะนำมา ไม่ได้บอกว่าเป็นทางที่ดีที่สุดทางเดียวที่องค์กรต้องทำตาม ผมแค่เล่าเหตุผลต่าง ๆ ว่าทำไมผมจึงใช้ทางนี้ และไม่เคยบอกว่าคนอื่นที่ใช้ต่างจากนี้ผิด ไม่ได้ผล องค์กรสามารถเลือกได้ครับว่าทางไหนที่เหมาะกับองค์กรตัวเอง นั่นแหละครับจะเป็นวิธีที่ดีที่สุด และคงไม่ต้องเถียงกันว่าใครถูกหรือผิดนะครับ

ติดตามผลงานอื่น ๆ ได้ทาง Page Nopadol’s Story หรือ Nopadol’s Story Podcast ใน Podbean Soundcloud Apple Podcast Spotify YouTube หรือ Blockdit