ข้อคิดที่ได้จากการอ่านหนังสือ OKRs 5 เล่ม

ระยะหลัง ผมได้มีโอกาสไล่อ่านหนังสือ OKRs ทุกเล่ม ทั้งที่เป็นภาษาไทยและภาษาอังกฤษ โดยเฉพาะที่เป็นภาษาอังกฤษเรียกว่ากวาดมาหมด

แต่ต้องบอกว่า หนังสือหลัก ๆ ของ OKRs ที่เป็นภาษาอังกฤษ เช่น Measure what matters หรือ Radical Focus หรือ Objectives and Key Results ก็อ่านจบหมดแล้ว เล่มหลัง ๆ มักจะเป็นเล่มบาง ๆ ในลักษณะของ Ebook ที่คนเขียนก็มีประสบการณ์ทำ OKRs ก็นำมาเขียนกัน

แต่ก็ยังอ่านครับ แต่พอจะมารีวิวแต่ละเล่ม ผมเห็นว่า มันก็มีเนื้อหาไม่เยอะพอ แต่พออ่านสะสมมาหลายเล่ม เลยคิดว่ามีประเด็นหลายอย่างที่สามารถรวบรวมมาได้ ก็เลยเป็นที่มาของบทความนี้ครับ

พร้อมแล้ว เริ่มกันเลยนะครับ

1. Objective and Key Results (OKR) Leadership

เล่มนี้แต่งโดย Doug Gray ผมได้บทเรียนดังต่อไปนี้ครับ

1. เวลาเราเขียน OKRs ของเราและแสดงให้คนอื่นดู เราก็เป็นเหมือน CEO ที่จะต้องรับผิดชอบ OKRs นั้น ๆ

2. Objective ที่เขียนขึ้นนั้นมันคือสิ่งที่เราจะทำ และมักจะเป็นข้อความเชิงคุณภาพที่บอกถึงความต้องการของเรา

3. Key Results คือการตอบคำถามว่าเราจะวัด Objective นั้นได้อย่างไร จึงมักจะเป็นข้อความเชิงปริมาณ ที่จะบอกว่าวัดได้โดย… และให้เสร็จภายใน…. และจะมีประมาณ 3-5 ข้อต่อ Objective 1 ข้อ

4. เราต้องเขียน OKRs เอง ไม่ใช่ให้คนอื่นมาเขียนให้

5. Objective มี 2 ประเภทได้แก่ Operational Objective ซึ่งคือวัตถุประสงค์ที่เราต้องการที่จะรักษาระดับการทำธุรกิจเราไว้ และ Aspirational Objective ซึ่งคือวัตถุประสงค์ที่เราต้องการจะปรับเปลี่ยนองค์กรให้ดีขึ้น

6.  Peter Drucker เคยกล่าวไว้ว่า “ผู้นำในอดีตจะรู้วิธีที่จะบอก ผู้นำในอนาคตจะรู้ที่จะถาม”

2. The OKRs Book 

หนังสือเล่มนี้เขียนโดยทีม Stretch ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญทางด้าน OKRs ผมอ่านแล้ว ได้ข้อคิดดังต่อไปนี้ครับ

1. OKRs คือเทคนิคในการทำให้ทุกคนมีเป้าหมายที่สอดคล้องกันและจะช่วยนำพาองค์กรไปข้างหน้า โดยจะเริ่มจากการตั้งวัตถุประสงค์ที่ท้าทายในระดับบนก่อน และจะต้องมีผลลัพธ์หลักที่วัดความสำเร็จของวัตถุประสงค์นั้น

2. หลังจากมี OKRs ระดับบนแล้ว แต่ละทีมก็จะสร้าง OKRs ของทีมขึ้นมา และบุคลากรในทีมก็จะสร้าง OKRs ของตัวเองขึ้นมา โดยจะมี OKRs ประมาณ 3-5 ข้อเท่านั้น และทุกคนจะสามารถเห็น OKRs ของทุกคนได้

3. OKRs จะทำให้เราตัดสินใจได้ดีขึ้น เพราะเราจะ Focus เฉพาะสิ่งที่สำคัญ และจะตอบคำถามได้ว่าสิ่งที่เราทำอยู่นี้ จะทำให้เราใกล้ความสำเร็จของวัตถุประสงค์ที่เราตั้งไว้หรือไม่

4. การสร้าง OKRs สำหรับทีมนั้น จะต้องมีความเฉพาะเจาะจง วัดผลได้

5. Key Results จะต้องสามารถทำได้ และทุกคนในทีมจะต้องทราบด้วย และควรจะมีการ Update กันรายสัปดาห์หรือแม้กระทั่งรายวัน เพื่อจะได้ทราบความก้าวหน้า

6. จะทำให้ OKRs สำเร็จ เราต้องเอามาใช้ในกระบวนการทำงานตามปกติของเรา และทุกคนต้องมองเห็น OKRs โดยอาจจะมีการ Update ทุกสัปดาห์หรือแม้กระทั่งทุกวัน

7. 3 คำถามที่เราควรตอบได้คือ 1) เมื่อวานนี้เราทำอะไรสำเร็จ 2) วันนี้เราจะทำอะไร 3) มีอะไรที่จะขัดขวางความสำเร็จเรา

8. เราควร Rate ว่าตอนนี้เราทำ OKRs ได้ในระดับใด 1 คือ เพิ่งเริ่มต้น ในขณะที่ 10 คือ เกินความคาดหมาย ถ้าสุดท้ายแล้ว เราได้ 8-10 แปลว่าเราตั้งเป้าไม่ท้าทาย แต่ถ้าเราได้ต่ำกว่า 5-6 ก็อาจจะแปลว่า Key Results เราอาจจะยากไป

3. OKRs at the Center

หนังสือเล่มนี้แต่งโดย Natalija Hellesoe และ Sonja Mewes อ่านแล้วได้ข้อคิดดังนี้ครับ

1. OKRs เป็นเครื่องมือที่ช่วยลดช่องว่างระหว่างวิสัยทัศน์ขององค์กรกับการดำเนินงานขององค์กร OKRs จะบอกว่าเราต้องทำอะไรที่ท้าทายไปสู่จุดมุ่งหมายใหญ่ขององค์กร

2. Key Results จะเป็นการวัด Objectives เพื่อจะบอกว่าเราจะรู้ได้อย่างไรว่าตอนนี้เรามาถูกทางแล้วหรือยัง และเมื่อไรจะเรียกได้ว่าเราบรรลุ Objective ที่ตั้งไว้แล้ว นอกจากนี้ Key Results ยังทำให้เราเห็นภาพรวมของ Objective อีกด้วย เพราะ Key Results แต่ละตัวก็จะระบุองค์ประกอบแต่ละด้านของ Objective ข้อนั้น ๆ

3. ความสามารถในการแข่งขันจะเกิดขึ้นได้เมื่อองค์กรมีความสามารถในการเรียนรู้ที่เร็วกว่าคู่แข่ง

4. ไม่มีวิธีใดที่ดีที่สุดสำหรับการสร้างและใช้ OKRs ในแต่ละองค์กร ดังนั้นแต่ละองค์กรควรจะหาวิธีการที่ดีที่สุดของตัวเอง

5. ควรสร้างแผนภูมิ OKRs ที่จะทำให้เห็นความเชื่อมโยงของ OKRs ในองค์กร

6. เราควร Focus ในเรื่องการเรียนรู้มากกว่าเรื่องจะ Focus เรื่องของผลแต่เพียงอย่างเดียว

7. การวัด Key Results ที่เน้น Value คือการวัดที่ Outcome ของงานมากกว่า Output ของงาน (คืองานนั้นทำแล้วมี Impact อย่างไร)

8. คำถามแรกที่เราควรถามคือ เราต้องการได้อะไรจากการใช้ OKRs

4. OKRs and Business Strategy for Transformation

หนังสือเล่มนี้แต่งโดย Andressa Chiara อ่านแล้วมีข้อคิดที่น่าสนใจดังนี้ครับ

1. โบนัสอาจจะสามารถสร้างแรงจูงใจภายนอกได้ แต่จะทำให้การใช้ OKRs ไม่ประสบผลสำเร็จ

2. วัตถุประสงค์ต้องเป็นสิ่งที่ท้าทายและสามารถจูงใจให้เราตื่นขึ้นมาและอยากที่จะทำมัน

3. ในการตั้ง OKRs ลองถามคำถาม 2 คำถาม คือ เราอยากมองตัวเราเป็นมืออาชีพในด้านใด และ สิ่งนั้นจะช่วยองค์กรได้อย่างไร

4. OKRs จะช่วยสร้างแรงจูงใจภายใน โดย Objective จะทำให้เรามีเป้าหมายในการทำงาน (Purpose) ในขณะที่ Key Results จะช่วยให้เรารู้ว่าเราเก่งแค่ไหนแล้ว (Mastery) และการที่เราสามารถสร้างและปรับ OKRs ได้ด้วยตัวเอง ทำให้เรามีอิสระการทำงาน (Autonomy)

 

5. The Team that Managed Itself

เป็นอีกหนึ่งผลงานของ Christina Wodtke ผู้เขียนหนังสือชื่อ Radical ที่ผมว่าเป็นหนังสือเรื่อง OKRs ที่ดีที่สุดเล่มหนึ่งทีเดียวครับ

จะว่าไปแล้ว เล่มนี้อาจจะไม่ได้เกี่ยวกับ OKRs โดยตรงเหมือนเล่มก่อนหน้านี้ แต่ก็ยังมีส่วนเกี่ยวข้อง และตามสไตล์ของ Christina คือจะเริ่มจากเรื่องราวแนวนวนิยายก่อน มีสถานการณ์ต่าง ๆ ให้พบเจอ แล้วครึ่งหลังจึงโยงกับเรื่องแนวคิดการบริหาร

ผมขอคัดเอาเฉพาะข้อคิดที่เกี่ยวกับ OKRs ที่ผมได้จากเล่มนี้เป็นข้อ ๆ ดังนี้ครับ

1. OKRs ไม่ใช่เครื่องมือในการประเมินผลพนักงาน

2. ถ้าเราเอา OKRs มาใช้ประเมินพนักงานว่าทำได้ตามเป้าหมายหรือไม่ พนักงานจะตั้งเป้าหมายที่ไม่ท้าทายทันที

3. ถ้าใครทำอะไรไม่ถูก มันจะง่ายกว่ามากถ้าเราบอกเขาตั้งแต่ครั้งแรก เพราะถ้าเราไม่บอกตั้งแต่ครั้งแรก เราจะต้องอธิบายว่า ทำไมครั้งนี้ถึงไม่ OK

4. วัตถุประสงค์มักเป็นข้อความเชิงคุณภาพ ในขณะที่ผลลัพธ์หลักคือข้อความในเชิงปริมาณ

5. วัตถุประสงค์ควรเป็นข้อความที่สร้างแรงบันดาลใจ ทำให้เราอยากลุกออกจากเตียงมาทำอะไรที่น่าตื่นเต้นกับชีวิตเรา

6. วัตถุประสงค์ควรมีการกำหนดชัดเจนว่า ภายในระยะเวลาใด แต่ถ้ามันเกิน 1 ปี มันจะเป็นพันธกิจมากกว่าวัตถุประสงค์ (วัตถุประสงค์ก็คือพันธกิจในเวลาที่สั้นกว่านั่นเอง)

7. การสร้าง OKRs นั้น เราควรจะสามารถทำได้โดยไม่ต้องพึ่งใคร

8. ผลลัพธ์หลักคือการตอบคำถามที่ว่า “เราจะทราบได้อย่างไรว่าตอนนี้เราบรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้แล้วหรือยัง”

9. ผลลัพธ์หลักมักจะวัดเรื่องการเติบโต ความเกี่ยวข้องกับงาน รายได้ ผลการดำเนินงาน และคุณภาพ

10. OKRs ต้องทำให้ยาก แต่ไม่ใช่เป็นไปไม่ได้

11. ในบริษัทที่มีการทำโทษความผิดพลาด พนักงานก็จะไม่กล้าทำอะไรใหม่ ๆ ที่ท้าทาย ดังนั้นหากเราต้องการประสบความสำเร็จอย่างยิ่งใหญ่ เราต้องสร้างสิ่งแวดล้อมที่ปลอดภัยที่จะทำให้คนกล้าทำอะไรที่ไม่เคยมีใครทำมาก่อน

12. คำว่าท้าทายใน OKRs คือเราควรมีโอกาส 50% ที่จะทำได้ อีก 50% ที่จะทำไม่ได้ ถ้าเราคิดว่ายังไงก็ไม่ได้ อย่างนี้ยากไป แต่ถ้าคิดว่า เราทำได้แน่ ๆ ถึงแม้จะมีอุปสรรค ก็แสดงว่าง่ายไป

13. OKRs ของทีมไม่จำเป็นต้องตอบ OKRs ในระดับบนทุกข้อ (หรืออาจจะตอบทุกข้อก็ได้)

14. OKRs ส่วนบุคคลควรตอบเรื่องการเติบโตของตัวพนักงานเอง และ การตอบเป้าหมายหลักขององค์กร คือทำ OKRs นี้ได้แล้ว เราต้องเก่งขึ้น และองค์กรก็ต้องได้ประโยชน์ด้วย

15. สาเหตุหนึ่งที่ทำให้เราไม่บรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ คือ เราตั้ง OKRs ไว้ตอนต้นไตรมาส และก็ลืมไปเลย

16. เราควรมีการ update OKRs ทุก ๆ สัปดาห์

17. OKRs ไม่ได้ตั้งไว้เพื่อให้เราทำให้ถึงเป้าหมาย แต่เป็นการเรียนรู้ว่าเรามีความสามารถอยู่ในระดับใด OKRs จะผลักให้เราทำอะไรที่เราไม่เคยคิดว่าจะทำได้

18. ในการประชุมเรื่อง OKRs เราจะคุยกัน 4 เรื่องได้แก่ 1) สัปดาห์หน้าเราจะทำอะไร 2) เดือนที่จะถึงนี้เราจะทำอะไร 3) ตอนนี้ OKRs เราอยู่ระดับใด 4) ตัววัดที่สำคัญอื่น ๆ (Health Metrics) เป็นอย่างไรบ้าง

19. Health Metrics คือตัววัดสุขภาพทั่วไปขององค์กร เพื่อดูว่าเรื่องอื่น ๆ ยัง OK ไหม ในขณะที่เรากำลังมุ่งเป้าไปที่ OKRs ของเรา โดยปกติ เราอาจจะให้สัญลักษณะเป็น เขียว (ไม่มีปัญหา) เหลือง (ต้องระวัง) แดง (มีปัญหา)

20 OKRs ไม่ใช่ Health Metrics และ Health Metrics ไม่ใช่ OKRs

จริง ๆ ยังมีหนังสือภาษาอังกฤษอีก 2 เล่มที่อ่านจบ แต่ไม่มีประเด็นอะไรเพิ่มเติม เลยไม่ได้สรุปไว้ ได้แก่ Enterprise Agiligy with OKRs แต่งโดย Aditi Agarwal และ Goal Setting Key Results โดย Higar 301

หวังว่าการสรุปนี้น่าจะเป็นประโยชน์กับหลายท่านที่สนใจเรื่อง OKRs นะครับ

ติดตามผลงานอื่น ๆ ได้ทาง Page Nopadol’s Story หรือ Nopadol’s Story Podcast ใน Podbean Soundcloud Apple Podcast Spotify Youtube หรือ Blockdit